[Update] การจัดการเชิงกลยุทธ์ ฉบับปรับปรุง – ดาวน์โหลดหนังสือ | วิชาการ จัดการ เชิง กลยุทธ์ – Sathyasaith

วิชาการ จัดการ เชิง กลยุทธ์: นี่คือโพสต์ที่เกี่ยวข้องกับหัวข้อนี้

(1)

(2)

(3) ตารา การจัดการเชงิ กลยทุ ธ์ ผูช้ ่วยศาสตราจารย์เบญจมาส เปาะทอง บธ.ม.(บรหิ ารธรุ กจิ ) คณะวทิ ยาการจัดการ มหาวิทยาลัยราชภฏั สรุ าษฎรธ์ านี 2561

(4) การจัดการเชิงกลยทุ ธ์ Strategic Management เบญจมาส เปาะทอง การจดั การเชงิ กลยุทธ์. – สุราษฎรธ์ านี : มหาวิทยาลัยราชภัฏสุราษฎร์ธานี, 2561 338 หน๎า ISBN 978-974-306-561-3 จดั ทาคร้ังที่ 1 เอกสารประกอบการสอน 2554 พิมพ์ครง้ั ที่ 1 (เอกสารประกอบการสอน) 250 เลมํ จดั ทาครงั้ ที่ 2 เอกสารประกอบการสอน 2556 พิมพ์ครง้ั ท่ี 2 (เอกสารประกอบการสอน) 250 เลมํ จัดทาครั้งท่ี 3 เอกสารประกอบการสอน 2558 พิมพ์คร้ังท่ี 3 (เอกสารประกอบการสอน) 250 เลํม จดั ทาคร้ังที่ 4 ปรับปรุงเพ่ือปรับเป็นตารา 2558 พิมพค์ รั้งที่ 1 (ตารา) 300 เลมํ จัดทาครง้ั ท่ี 5 ปรับปรุงเพ่ือปรบั เปน็ ตารา 2560 พมิ พ์ครัง้ ที่ 1 (ตารา) 300 เลํม จดั ทาครัง้ ที่ 5 ดดั แปลงเป็น E-book 2561 (สิง่ พิมพ์อเิ ลคทรอนกิ ส)์ จัดพมิ พ์โดย มหาวทิ ยาลยั ราชภัฏสรุ าษฎร์ธานี เลขที่ 272 ถนนสรุ าษฎร์-นาสาร ตาบลขุนทะเล อาเภอเมือง จงั หวดั สุราษฎร์ธานี 84100 โทร. 077-913333 โทรสาร. 077-919948 http://www.sru.ac.th จดั จาหน่ายโดย ศนู ย์เอกสารตารา สานักจดั การทรพั ยส์ ินและสิทธปิ ระโยชน์ มหาวิทยาลยั ราชภัฏสรุ าษฎร์ธานี เลขที่ 272 ถนนสรุ าษฎร์-นาสาร ตาบลขนุ ทะเล อาเภอเมือง จงั หวัดสรุ าษฎรธ์ านี 84100 โทร. 077-913333 โทรสาร. 077-919948 http://www.sru.ac.th

(5)

คานา ตาราการจัดการเชิงกลยุทธ์จัดทาขึ้นเพื่อใช๎สาหรับผู๎สนใจศึกษาท่ีเรียนในระดับอุดมศึกษา ท้ังในหลักสูตรบริหารธุรกิจและสาขาอ่ืนท่ีเก่ียวข๎อง ได๎ผํานการจัดทาและใช๎ในการสอนมาแล๎ว ตั้งแตํ ปี 2554 ถึง ปี 2556 จนกระทั่งปี 2558 ผู๎เขียนได๎พัฒนาเอกสารประกอบการสอนนี้ เป็นตารา ในปี 2561 พัฒนาเป็น E-book รํวมด๎วย อีกท้ังปรับปรุงตาราให๎มีความทันสมัยและ สอดคล๎องกับสถานการณ์ปัจจุบันมากยิ่งข้ึน และได๎เพ่ิมเน้ือหาเกี่ยวกับการวิเคราะห์กรณีศึกษาไว๎ ดว๎ ย โดยแบํงเน้ือหาไว๎ 11 บท มํุงเน๎นใหผ๎ ู๎สนใจศึกษามีความรูค๎ วามเข๎าใจถึงแนวคิดและองค์ประกอบ ของการวางแผน เชงิ กลยุทธ์และใช๎กลยุทธ์ให๎เหมาะสมกับองค์การและสอดคล๎องกับสภาพแวดล๎อมท่ี เปลยี่ นแปลงได๎ สาหรบั เน้ือหาของตาราเลํมน้ีประกอบด๎วย บทที่ 1 แนวคิดและองค์ประกอบของการ วางแผนเชิงกลยุทธ์ บทท่ี 2 การกากับดูแลกิจการ ความรับผิดชอบตํอสังคมและจริยธรรมทางธุรกิจ บทที่ 3 การกาหนดวสิ ยั ทศั น์ พันธกจิ และเปาู หมาย บทที่ 4 การวเิ คราะห์สภาพแวดล๎อมภายนอก บท ท่ี 5 การวิเคราะห์สภาพแวดล๎อมภายใน บทที่ 6 การกาหนดกลยุทธ์และวิเคราะห์ทางเลือกกลยุทธ์ ระดับบริษัท บทท่ี 7 การกาหนดกลยุทธ์และวิเคราะห์ทางเลือกกลยุทธ์ระดับธุรกิจ บทท่ี 8 การ กาหนดกลยุทธ์และวิเคราะห์กลยุทธ์ระดับหน๎าที่ บทท่ี 9 การนาองค์ประกอบของการวางแผนเชิงกล ยุทธ์ไปสํูการปฏิบัติ บทท่ี 10 การควบคุมกลยุทธ์ นอกจากน้ียังมีแนวทางการจัดทารายงานและการ นาเสนอกรณศี กึ ษาดงั ปรากฏในบทท่ี 11 แนวทางวเิ คราะห์กรณีศึกษาการจัดการเชงิ กลยุทธ์ ผ๎ูสนใจศึกษาค๎นคว๎าเพ่ิมเติมได๎จากห๎องสมุดหรือเว็บไซด์ โดยแหลํงสืบค๎นเบื้องต๎นสามารถ ศกึ ษาได๎จากเอกสารอ๎างอิงประจาบทหรือบรรณานุกรมแนบท๎ายตาราน้ี ผ๎ูเขียนหวังวําตาราฉบับนี้จะ เปน็ ประโยชน์ให๎กบั ผ๎สู นใจศึกษาได๎ตามสมควรและยินดีน๎อมรับข๎อเสนอแนะจากทุกความคิดเห็นเพ่ือ ประโยชน์สาหรบั การพัฒนาในโอกาสตํอไป เบญจมาส เปาะทอง มถิ ุนายน 2561

(2) กิตติกรรมประกาศ ขอขอบพระคุณคุณพํอ ร.ต.ท.จรัส ชํวยนุ๎ย คุณแมํนางเสงี่ยม ชํวยน๎ุย กราบพระคุณครูบา อาจารย์ทกุ ทาํ น ขอบคณุ คณะผู๎บรหิ าร ขอแสดงความนับถือตํอเพ่ือนคณาจารย์ ขอบใจลูกศิษย์ทุกคน ตลอดจนขอบคุณทุกข๎อมูลจากบริษัทที่ผู๎เขียนได๎นามาเผยแพรํเพ่ือประโยชน์ทางการศึกษาแกํผู๎สนใจ ขอบคุณกาลังใจจาก พ.ต.ท.ดร. คมณ์เดช เปาะทอง สามีผ๎ูอยูํเคียงข๎างกันเสมอมา ขอบคุณทุกแหลํง เผยแพรํข๎อมูลท่ีทาให๎ตาราน้ีไดม๎ ปี ระโยชน์ตามสมควรและหากมีโอกาสจะพัฒนาผลงานวิชาการอยําง เต็มกาลงั ความสามารถตํอไป เบญจมาส เปาะทอง มถิ ุนายน 2561

(3) สารบัญ หนา้ (1) คานา…………………………………………………………………………………………………………………………… สารบญั ………………………………………………………………………………………………………………………. (3) สารบัญตาราง……………………………………………………………………………………………………….. ……. สารบญั ภาพ…………………………………………………………………………………………………………….. …. (9) (13) บทที่ 1 แนวคดิ และองค์ประกอบของการวางแผนเชงิ กลยทุ ธ์………………………………………… 1 1.1 ความเป็นมาของแนวคดิ การจัดการเชิงกลยุทธ.์ ……………………………………………… 2 1.2 ความหมายของการจัดการเชิงกลยทุ ธ์………………………………………………………….. 6 1.3 ความสาคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ.์ …………………………………………………………. 9 1.4 ประโยชนข์ องการจดั การเชงิ กลยุทธ.์ ……………………………………………………………. 10 1.5 องคป์ ระกอบของการวางแผนเชงิ กลยทุ ธ.์ ……………………………………………………… 11 1.6 การปรบั ตวั ขององคก์ ารใหส๎ อดคลอ๎ งกบั สภาพแวดลอ๎ มทีเ่ ปล่ยี นแปลง……………… 16 บทสรปุ …………………………………………………………………………………………………………… 17 คาถามและกิจกรรมท๎ายบทท่ี 1 ………………………………………………………………………… 19 เอกสารอ๎างองิ บทที่ 1 ……………………………………………………………………………………… 21 บทที่ 2 การกากบั ดูแลกิจการ ความรบั ผดิ ชอบต่อสงั คมและจริยธรรมทางธรุ กจิ …………….. 23 2.1 ความหมายของการกากบั ดูแลกิจการ…………………………………………………………… 24 2.2 บทบาทความรบั ผดิ ชอบของคณะกรรมการและผบู๎ รหิ ารระดับสูง……………………. 25 2.2.1 บทบาทของคณะกรรมการอานวยการในการจดั การเชิงกลยุทธ์……………… 26 2.2.2 บทบาทของผูบ๎ ริหารระดบั สงู ……………………………………………………………… 28 2.3 โครงสรา๎ งภายใน วฒั นธรรมองค์การและหลักการกากบั กจิ การที่ด.ี ………………….. 30 2.3.1 รปู แบบโครงสร๎างภายใน…………………………………………………………………….. 30 2.3.2 วัฒนธรรมภายในองคก์ าร…………………………………………………………………… 35 2.4 ความหมายและองค์ประกอบของความรบั ผิดชอบตํอสังคมและจริยธรรมทาง ธรุ กจิ ……………………………………………………………………………………………………….. 41 2.4.1 ความหมายของความรับผิดชอบตํอสังคมและจริยธรรมทางธรุ กจิ …………… 43 2.4.2 องค์ประกอบของความรบั ผดิ ชอบตอํ สงั คมและจริยธรรมทางธรุ กิจ………… 43 2.5 ผู๎มสี วํ นไดส๎ วํ นเสยี กบั ความรับผดิ ชอบตอํ สงั คมและจรยิ ธรรมทางธรุ กจิ ……………. 47 บทสรุป………………………………………………………………………………………………………….. 49 คาถามและกจิ กรรมทา๎ ยบทที่ 2…………………………………………………………………………. 50 เอกสารอ๎างองิ บทที่ 2……………………………………………………………………………………….. 51

(4) สารบัญ (ตอ่ ) บทที่ 3 การกาหนดวสิ ัยทัศน์ พนั ธกิจและเปาู หมาย……………………………………………………… หนา้ 3.1 หลักการของวิสัยทัศน.์ ……………………………………………………………………………….. 3.1.1 ความหมายของวสิ ัยทัศน.์ ………………………………………………………………….. 53 3.1.2 ลักษณะของวสิ ยั ทัศน์……………………………………………………………………….. 53 3.1.3 หน๎าที่ของวสิ ัยทัศน์………………………………………………………………………….. 53 3.1.4 กระบวนการสรา๎ งวิสยั ทศั น.์ ………………………………………………………………. 56 3.2 หลกั การและองค์ประกอบของของการกาหนดพันธกจิ …………………………………… 56 3.2.1 หลักการของการกาหนดพนั ธกิจ…………………………………………………………. 57 3.2.2 องค์ประกอบของการกาหนดพันธกิจ………………………………………………….. 59 3.3 การกาหนดวตั ถุประสงค์และเปาู หมาย…………………………………………………………. 59 3.3.1 การกาหนดวัตถุประสงคเ์ ชิงกลยุทธ.์ ……………………………………………………. 60 3.3.2 การกาหนดเปูาหมาย………………………………………………………………………… 63 บทสรปุ ………………………………………………………………………………………………………….. 63 คาถามและกิจกรรมทา๎ ยบทที่ 3…………………………………………………………………………. 67 เอกสารอา๎ งอิงบทท่ี 3 ……………………………………………………………………………………… 68 70 71 บทท่ี 4 การวิเคราะห์สภาพแวดลอ้ มภายนอก……………………………………………………………….. 73 4.1 การวเิ คราะหส์ ภาพแวดลอ๎ มระดบั ทว่ั ไป……………………………………………………….. 75 4.2 การวเิ คราะห์สภาพแวดล๎อมระดับอุตสาหกรรม…………………………………………….. 81 4.2.1 ลกั ษณะทวั่ ไปของอุตสาหกรรม……………………………………………………………. 81 4.2.2 การวิเคราะห์คํแู ขํงขัน………………………………………………………………………… 83 4.3 การวเิ คราะหส์ ภาพแวดลอ๎ มระดบั โลก…………………………………………………………. 85 4.4 เครื่องมือในการวเิ คราะห์อตุ สาหกรรมและการแขงํ ขนั …………………………………… 85 4.4.1 แนวคดิ แรงผลกั ดนั หา๎ ประการของการแขงํ ขนั ในอตุ สาหกรรม……………….. 85 4.4.2 แนวคดิ และประโยชนข์ องการจัดกลุมํ กลยุทธภ์ ายในอุตสาหกรรม…………… 90 บทสรุป…………………………………………………………………………………………………………. 93 คาถามและกิจกรรมท๎ายบทที่ 4 ……………………………………………………………………….. 94 เอกสารอา๎ งอิงบทที่ 4 …………………………………………………………………………………….. 95 บทที่ 5 การวิเคราะห์สภาพแวดลอ้ มภายใน………………………………………………………………….. 97 5.1 การศกึ ษาทรัพยากรและความสามารถทีโ่ ดดเดํน……………………………………………. 99

(5) สารบญั (ต่อ) หนา้ 5.2 การศกึ ษาความสามารถหลักตามหน๎าทีง่ าน………………………………………………….. 103 5.3 เครอ่ื งมือในการวิเคราะห์สภาพแวดล๎อมภายใน…………………………………………….. 111 111 5.3.1 การวเิ คราะหท์ รัพยากรท่ีมีศกั ยภาพ……………………………………………………. 112 5.3.2 การวเิ คราะห์ข๎อได๎เปรียบในแนวคดิ ต๎นทุนต่าและการสรา๎ งความแตกตําง.. 114 5.3.3 การวเิ คราะห์หวํ งโชแํ หงํ คณุ คําในองคก์ าร…………………………………………….. 122 บทสรปุ ………………………………………………………………………………………………………….. 124 คาถามและกจิ กรรมท๎ายบทที่ 5 ……………………………………………………………………….. 126 เอกสารอ๎างองิ บทท่ี 5 ……………………………………………………………………………………… บทท่ี 6 การกาหนดกลยุทธ์และวิเคราะห์ทางเลอื กกลยทุ ธ์ระดบั บริษัท……………………………. 129 6.1 ลักษณะของวตั ถปุ ระสงค์กลยทุ ธร์ ะดบั บรษิ ัท…………………………………………………. 131 6.2 กรอบแนวคิดกลยทุ ธ์พน้ื ฐานระดบั บรษิ ัท ……………………………………………………….. 132 6.3 เครื่องมือที่ใชใ๎ นการวิเคราะหก์ ลยุทธร์ ะดับบรษิ ทั …………………………………………….. 138 6.3.1 แนวคิดของบริษัท BCG Matrix ………………………………………………………….. 138 6.3.2 แนวคดิ และเทคนิคของบริษัท GE Matrix ……………………………………………. 146 6.3.3 แนวคิดและเทคนิค EFE (External Factor Evaluation) และ IFE (Internal Factor Evaluation)……………………………………………… 148 6.3.4 แนวคดิ และเทคนิค TOWS Matrix……………………………………………………….. 151 6.3.5 แนวคดิ และเทคนิค SPACE Matrix………………………………………………………. 152 6.3.6 แนวคิดและเทคนิค QSPM………………………………………………………………….. 154 บทสรุป…………………………………………………………………………………………………………… 157 คาถามและกจิ กรรมท๎ายบทที่ 6 ………………………………………………………………………… 158 เอกสารอ๎างองิ บทที่ 6 ……………………………………………………………………………………… 160 บทท่ี 7 การกาหนดกลยทุ ธ์และวเิ คราะห์ทางเลือกกลยทุ ธ์ระดบั ธรุ กิจ……………………………. 163 7.1 ลักษณะของกลยุทธร์ ะดบั หนํวยธรุ กิจในลกั ษณะการแขํงขนั ……………………………. 164 7.2 กรอบแนวคิดกลยุทธร์ ะดับธรุ กิจ………………………………………………………………….. 167 7.3 การกาหนดกลยุทธร์ ะดบั ธุรกิจ…………………………………………………………………….. 169 7.4 เคร่อื งมือท่ีใช๎ในการวิเคราะห์กลยุทธ์การแขงํ ขนั ทีเ่ นน๎ การลงทุน……………………… 171 7.4.1 แนวคดิ การเปน็ ผู๎นาตน๎ ทุนและเนน๎ ตลาดเฉพาะสํวน………………………………. 171 7.4.2 แนวคิดวฏั จักรของอุตสาหกรรมหรือวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์………………………… 179 7.5 ลกั ษณะของกลยทุ ธ์ระดับหนํวยธรุ กจิ ในลกั ษณะการรวมกัน……………………………. 190

(6) สารบัญ (ตอ่ ) หนา้ 7.6 ลักษณะของกลยทุ ธ์การสร๎างความได๎เปรยี บในการแขงํ ขัน……………………………… 191 บทสรุป………………………………………………………………………………………………………….. 192 คาถามและกจิ กรรมท๎ายบทที่ 7………………………………………………………………………… 193 เอกสารอา๎ งองิ บทที่ 7………………………………………………………………………………………. 194 บทที่ 8 การกาหนดกลยทุ ธ์และวิเคราะห์ทางเลอื กกลยทุ ธ์ระดับหนา้ ที่……………………………. 197 8.1 การจัดการเชงิ กลยุทธ์ทางการตลาด…………………………………………………………….. 197 8.1.1 สวํ นประสมทางการตลาด………………………………………………………………….. 198 8.1.2 การพฒั นากลยุทธท์ างการตลาด…………………………………………………………. 204 8.2 การจดั การเชิงกลยทุ ธท์ างการเงนิ ………………………………………………………………… 208 8.2.1 แนวความคิดรวบยอดทางการเงนิ ……………………………………………………….. 208 8.2.2 ตวั ชว้ี ัดท่ใี ช๎เป็นเคร่อื งมือวเิ คราะห์กลยทุ ธ์ทางการเงิน……………………………. 210 1) อตั ราสํวนสภาพคลํอง…………………………………………………………………….. 214 2) อัตราสวํ นประสทิ ธิภาพในการดาเนินงาน………………………………………….. 214 3) อัตราสํวนวดั สภาพหนี.้ …………………………………………………………………… 215 4) อัตราสวํ นความสามารถในการทากาไร……………………………………………… 215 8.3 การจัดการเชงิ กลยุทธด์ า๎ นการบริหารการผลติ และการดาเนินงาน……………………. 217 8.3.1 แนวความคิดรวบยอดทางด๎านการบริหารผลิตและการดาเนนิ งาน…………. 217 8.3.2 กลยทุ ธ์การบริหารการผลิตและการดาเนินงาน…………………………………….. 222 8.4 การจัดองค์การและการบริหารทรัพยากรมนุษย.์ ……………………………………………… 223 8.4.1 แนวคิดรวบยอดทางดา๎ นการจัดการ…………………………………………………….. 223 8.4.2 แนวคดิ รวบยอดทางด๎านการบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์……………………………. 224 8.4.3 กลยทุ ธก์ ารจดั การและการบริหารทรพั ยากรมนุษย์………………………………. 228 บทสรปุ ……………………………………………………………………………………………………………. 233 คาถามและกิจกรรมทา๎ ยบทที่ 8………………………………………………………………………….. 234 เอกสารอา๎ งองิ บทที่ 8………………………………………………………………………………………… 236 บทที่ 9 การนาองคป์ ระกอบของการวางแผนเชิงกลยทุ ธไ์ ปสู่การปฏบิ ตั ิ……………………………. 239 9.1 ความสาคัญของการนาแผนไปใช๎ปฏิบัต.ิ …………………………………………………………. 239 9.2 แนวคิดเกย่ี วกับการนากลยทุ ธไ์ ปปฏบิ ตั .ิ …………………………………………………………. 241 9.3 ขนั้ ตอนการนาแผนไปสูํการปฏิบัติ…………………………………………………………………. 242 9.4 การจัดทาแผนปฏิบัติการ……………………………………………………………………………… 243

(7) สารบัญ (ต่อ) หนา้ 9.5 เครอื่ งมือในการนาแผนไปสกํู ารปฏิบตั ิ…………………………………………………………….. 244 9.5.1 เครอ่ื งมอื ในการนาแผนไปสกํู ารปฏบิ ัตติ ามกรอบแนวคดิ 7 S …………………. 244 9.5.2 เครื่องมอื ในการนาแผนไปสูํการปฏิบตั ติ ามกรอบแนวคิดของ Hoshin Kanri หรอื Policy Deployment…………………………………………………….. 248 บทสรปุ ……………………………………………………………………………………………………………. 250 คาถามและกจิ กรรมทา๎ ยบทที่ 9…………………………………………………………………………… 251 เอกสารอ๎างอิงบทที่ 9………………………………………………………………………………………… 253 บทท่ี 10 การควบคมุ กลยุทธ์…………………………………………………………………………………………. 255 10.1 การควบคุมกลยุทธ์……………………………………………………………………………………… 255 10.1.1 วตั ถุประสงค์และความสาคัญของการควบคมุ กลยุทธ.์ …………………………… 256 10.2.2 ระดับของการควบคมุ กลยุทธ.์ ……………………………………………………………. 257 10.2 ขน้ั ตอนการประเมนิ ผลกลยุทธ์……………………………………………………………………. 257 10.3 ระบบการควบคมุ กลยทุ ธ์ท่ีมปี ระสทิ ธิภาพ……………………………………………………. 259 10.4 เคร่ืองมอื ในการวดั และประเมนิ ผลกลยทุ ธ์……………………………………………………. 260 10.4.1 แนวคิดการวดั แบบสมดลุ (The Balance Scorecard : BSC)…………….. 260 10.4.2 แนวคดิ และเทคนคิ การเปรียบเทียบสํคู วามเป็นเลศิ (Benchmarking)…. 264 10.4.3 แนวคดิ และเทคนคิ หอ๎ งปฏบิ ตั ทิ างการจัดการ (Management Cockpit : MC)………………………………………………………………………………………….. 266 10.4.4 แนวคดิ การใช๎หลกั การบรหิ ารตามวัตถปุ ระสงค์ (Management by Objective : MBO)……………………………………………………………………….. 268 บทสรุป……………………………………………………………………………………………………………. 270 คาถามและกจิ กรรมทา๎ ยบทที่ 10 ………………………………………………………………………. 271 เอกสารอ๎างอิงบทที่ 10……………………………………………………………………………………… 273 บทท่ี 11 แนวทางวิเคราะห์กรณีศึกษาการจดั การเชงิ กลยุทธ์………………………………………….. 275 11.1 คาแนะนาสาหรับการวิเคราะห์กรณศี ึกษา……………………………………………………. 276 11.2 ขั้นตอนวเิ คราะห์กรณีศึกษาและการนาเคร่อื งมือไปประยุกตใ์ ช.๎ …………………….. 277 11.2.1 การวเิ คราะห์สถานการณ์ปจั จบุ นั ……………………………………………………. 280 11.2.2 การพิจารณาโครงสรา๎ งการบรหิ ารและการกากบั ดูแลกิจการ……………… 280 11.2.3 แนวทางการวเิ คราะหส์ ภาพแวดล๎อมภายนอก………………………………….. 281 11.2.4 แนวทางการวิเคราะหส์ ภาพแวดล๎อมภายใน…………………………………….. 282

(8) สารบญั (ตอ่ ) หน้า 11.2.5 การวเิ คราะหแ์ ละคานวณจดุ ออํ นจุดแข็งโอกาสอุปสรรค…………………….. 285 11.2.6 การวิเคราะหท์ างเลือกกลยุทธ์…………………………………………………………. 287 11.2.7 แนวทางการนาแผนกลยุทธ์ไปใช๎……………………………………………………… 287 11.2.8 แนวทางการประเมนิ ผลและการควบคุม……………………………………………. 288 11.3 เทคนิคกํอนลงมือทากรณีศึกษา…………………………………………………………………… 288 11.4 ตัวอยํางกรณศี ึกษา……………………………………………………………………………………. 289 บทสรปุ ……………………………………………………………………………………………………………. 315 คาถามและกจิ กรรมทา๎ ยบทที่ 11…………………………………………………………………………. 316 เอกสารอ๎างอิงบทท่ี 11……………………………………………………………………………………… 318 บรรณานกุ รม……………………………………………………………………………………………………………… 321 ภาคผนวก…………………………………………………………………………………………………………….. …… 333 ภาคผนวก ก………………………………………………………………………………………………… 335 ประวัติผ๎ูเขยี น………………………………………………………………………………………………. 337

(9) สารบญั ตาราง ตารางที่ หนา้ 1.1 ความเป็นมาและทฤษฎที ี่เก่ยี วข๎องกบั แนวคิดการจดั การเชงิ กลยุทธ.์ ………………………………. 3 1.2 การให๎ความหมายของคาวําการจัดการเชงิ กลยุทธ.์ ………………………………………………………. 8 2.1 ข๎อดแี ละข๎อเสียของโครงสร๎างตามหนา๎ ที่ธรุ กจิ …………………………………………………………….. 31 2.2 ข๎อดแี ละข๎อเสียของโครงสร๎างตามหน๎าทที่ างการตลาด…………………………………………………. 33 2.3 ข๎อดีและข๎อเสยี ของโครงสรา๎ งแบบผสม………………………………………………………………………. 34 2.4 ข๎อดแี ละข๎อเสยี ของโครงสร๎างเชิงซ๎อน………………………………………………………………………… 35 2.5 ข๎อดีข๎อเสียขององคป์ ระกอบของความรับผิดชอบในการตดั สินใจอยาํ งมจี รยิ ธรรม…………….. 44 2.6 กลุํมความรับผดิ ชอบของผม๎ู ีสวํ นไดส๎ ํวนเสียในธรุ กิจ……………………………………………………… 48 3.1 นิยามคาวาํ วสิ ยั ทศั น์…………………………………………………………………………………………………. 55 3.2 ความแตกตํางระหวาํ งวตั ถุประสงค์และเปาู หมาย……………………………………………………………. 63 4.1 ปจั จยั ด๎านสภาพแวดลอ๎ มทางสงั คม……………………………………………………………………………. 78 4.2 แรงผลักดันห๎าประการกับสาเหตทุ ท่ี าให๎ศกั ยภาพดา๎ นกาไรลดลง……………………………………… 86 4.3 ตวั อยาํ งการวิเคราะหด์ ๎วยตาราง EFAS……………………………………………………………………….. 92 4.4 อธิบายวิเคราะห์สภาพการแขงํ ขนั ดว๎ ยเครื่องมือ Five Forces Model …………………………… 94 5.1 การพจิ ารณาความสามารถทีโ่ ดดเดนํ (Capability)………………………………………………………… 99 5.2 ความยากงํายของการเขา๎ ถึงทรพั ยากรทจี่ ะนาไปสูคํ วามไดเ๎ ปรียบทางการแขงํ ขัน……………… 101 5.3 การพิจารณาปัจจยั ภายในตามหน๎าท่งี าน……………………………………………………………………. 104 5.4 ปจั จยั ในการประเมนิ เครือขํายการสรา๎ งคุณคาํ ขององค์การสาหรับกิจกรรมหลัก………………. 116 5.5 ปจั จยั ในการประเมินเครือขาํ ยการสรา๎ งคุณคาํ ขององค์การสาหรบั กจิ กรรมสนบั สนนุ ………… 119 5.6 ตวั อยํางการวเิ คราะห์ด๎วยตาราง IFAS ……………………………………………………………………….. 122 5.7 ตัวอยาํ งสนิ คา๎ กบั ระดบั ของความยั่งยืนของทรัพยากร…………………………………………………… 124 5.8 วเิ คราะหธ์ รุ กจิ ในปีปจั จบุ ันกับความสามารถทีโ่ ดดเดํน………………………………………………….. 124 5.9 แบบฝึกหัดการวเิ คราะห์ดว๎ ยตาราง IFAS…………………………………………………………………….. 125 6.1 ความแตกตํางของกลยุทธ์แตํละระดับ…………………………………………………………………………. 129 6.2 กลยุทธห์ ลกั และกลยทุ ธ์ยํอยทใ่ี ช๎……………………………………………………………………………….. 137 6.3 สรปุ แนวคดิ หลกั สาคัญของเครื่องมือที่ใช๎ในการวิเคราะห์กลยุทธร์ ะดับบริษัท…………………… 138 6.4 การวิเคราะห์ดว๎ ยตาราง EFAS…………………………………………………………………………………….. 149 6.5 การวิเคราะห์ด๎วยตาราง IFAS…………………………………………………………………………………… 150 6.6 การวเิ คราะหด์ ๎วยตาราง SFAS…………………………………………………………………………………….. 151 6.7 การตดั สินใจเชิงกลยทุ ธ์ โดย TOWS Matrix……………………………………………………………….. 152 6.8 ตวั อยํางการคานวณด๎วยตารางเปรียบเทยี บด๎วยวิธี QSPM……………………………………………. 155

(10) สารบญั ตาราง (ตอ่ ) ตารางท่ี หนา้ 6.9 ตัวอยาํ งตารางเปรยี บเทียบดว๎ ยวธิ ี QSPM ในทางปฏิบัติของบริษทั แหํงหน่ึง…………………………. 156 6.10 อธิบายแนวคดิ ของเครือ่ งมอื ที่ใช๎ในการวิเคราะห์กลยุทธร์ ะดับบรษิ ัทโดยสรุป……………………… 158 6.11 เติมคาอธิบายกลยทุ ธห์ ลกั อนั เป็นกลยุทธพ์ ืน้ ฐานของการวเิ คราะห์กลยทุ ธ์ระดับบริษทั ……….. 159 7.1 เปรยี บเทียบทางเลือกกลยทุ ธอ์ ันเป็นกรอบแนวคดิ กลยุทธ์พนื้ ฐานของการแขํงขนั ………………….. 169 7.2 เปรียบเทยี บการจดั การเชงิ กลยุทธแ์ บบตน๎ ทนุ ต่าและการสรา๎ งความแตกตําง……………………….. 174 7.3 กลยุทธ์ของพ้ืนฐานสาหรับขอ๎ ได๎เปรยี บทางการแขงํ ขันของ Porter……………………………………… 177 7.4 สรปุ การพัฒนากลยุทธ์การแขํงขนั ตามวงจรชวี ิตผลติ ภณั ฑ์หรือวฏั จักรอตุ สาหกรรม………………… 183 7.5 แสดงรูปลักษณ์สินคา๎ ท่ีผํานกระบวนการวางแผนและพฒั นาผลิตภัณฑ์………………………………….. 186 8.1 สรุปการพฒั นากลยุทธ์สวํ นประสมทางการตลาดไปประยกุ ต์ใชก๎ ับมุมมองการแขงํ ขนั ตามวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์……………………………………………………………………………………………………. 205 8.2 ภาพรวมของหน๎าทง่ี านด๎านกลยทุ ธ์ทางการเงนิ …………………………………………………………………… 209 8.3 อัตราสวํ นทางการเงนิ เพ่ือใช๎วิเคราะห์กรณีศกึ ษา…………………………………………………………………. 211 8.4 เปรยี บเทยี บการลดต๎นทุนการผลติ ทีก่ ํอกาไรได๎มากกวําการลดต๎นทุนทางการตลาด………………… 219 8.5 เปรยี บเทยี บสินค๎าท่ผี ลิตตามมาตรฐานและสินค๎าท่ผี ลิตตามคาสงั่ ซื้อ…………………………………….. 222 8.6 การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ภายใต๎ฐานความสามารถ………………….………………..…………………….. 225 9.1 บทเรยี นท่ีปรากฏในองค์ประกอบของการวางแผนเชงิ กลยุทธท์ งั้ 4 ขนั้ ตอน…………………………… 239 9.2 การพฒั นาและเปลยี่ นแปลงโครงสร๎างจากรปู แบบเดิมเป็นแบบสมยั ใหมํ……………………………….. 246 9.3 การเช่อื มโยงกลยุทธ์ไปสํูการปฏบิ ัตดิ ๎วยเครอ่ื งมอื Policy Deployment……………………………… 249 9.4 กรณีศึกษาการเชอ่ื มโยงกลยทุ ธ์ไปสูํการปฏบิ ัติดว๎ ยเครื่องมือ Policy Deployment……………… 251 10.1 ตัวอยาํ งตวั ช้ีวดั ปัจจัยสูํความสาเร็จ………………………………………………………………………………….. 263 10.2 สรปุ เคร่ืองมอื ในการวดั และประเมินผลกลยทุ ธ์………………………………………………………………….. 269 10.3 ตวั ชีว้ ัดของ The Balance Scorecard ในบริษัททส่ี บื ค๎น…………………………………………………. 271 11.1 ตาราง EFAS กับแนวทางประยกุ ตใ์ ช.๎ …………………………………………………………………………….. 281 11.2 ตาราง IFAS กับแนวทางประยกุ ต์ใช๎……………………………………………………………………………….. 282 11.3 ข๎อพิจารณาการวิเคราะหส์ ภาพแวดลอ๎ มท้ังจุดแขง็ จุดออํ น โอกาสและอปุ สรรค…………………… 283 11.4 ตาราง SFAS กับแนวทางประยกุ ตใ์ ช๎……………………………………………………………………………… 285 11.5 ตวั อยํางแนวทางการวเิ คราะห์กลยุทธ.์ ……………………………………………………………………………. 286 11.6 งบการเงนิ บริษทั ไทยเพรซเิ ดนท์ฟูดส์ จากดั (มหาชน)…………………………………………………….. 292 11.7 อัตราสวํ นทางการเงินท่ีสาคญั ของบริษัท ไทยเพรซเิ ดนท์ฟูดส์ จากดั (มหาชน)……………………. 292 11.8 สดั สวํ นผ๎ถู ือหน๎ุ ของบริษัท ไทยเพรซิเดนท์ฟดู ส์ จากดั (มหาชน)………………………………………… 294 11.9 การจาํ ยปันผลของบรษิ ัท ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จากดั (มหาชน)…………………………………………. 294

(11) สารบัญตาราง (ต่อ) ตารางที่ หนา้ 11.10 การวิเคราะหด์ ว๎ ยตาราง EFAS…………………………………………………………………………………….. 299 11.11 การวเิ คราะห์ดว๎ ยตาราง IFAS…………………………………………………………………………………… 300 11.12 การวเิ คราะห์ด๎วยตาราง SFAS………………………………………………………………………………….. 301 11.13 การตัดสนิ ใจเชงิ กลยุทธ์ โดย TOWS Matrix……………………………………………………………….. 303 11.14 นากลยทุ ธ์ไปสูํการปฏิบัติ………………………………………………………………………………………….. 306 11.15 การควบคุมและประเมินผลด๎วยเคร่อื งมือ BSC……………………………………………………………. 308 11.16 แนวทางการวเิ คราะห์การจัดการเชิงกลยุทธ์……………………………………………………………….. 311 11.17 การประยุกต์แนวทางการวเิ คราะหก์ ลยุทธ์…………………………………………………………………. 316 11.18 การประยุกต์การควบคมุ และประเมนิ ผลดว๎ ยเครื่องมอื BSC…………………………………………. 317

(12)

(13) สารบญั ภาพ ภาพท่ี หน้า 1.1 องคป์ ระกอบของการวางแผนเชงิ กลยทุ ธ์………………………………………………………………….. 11 1.2 ขนั้ ตอนการวางแผนเชิงกลยทุ ธ์………………………………………………………………………………. 12 1.3 การวางแผนกลยทุ ธค์ ือการตอบปญั หาสาคัญสามประการ…………………………………………. 15 2.1 บทบาทความสัมพนั ธ์ของผู๎เกยี่ วขอ๎ งกบั การกากบั กจิ การ………………………………………….. 25 2.2 โครงสร๎างตามหนา๎ ทธี่ รุ กิจ……………………………………………………………………………………… 30 2.3 โครงสรา๎ งตามหนา๎ ที่ทางการตลาดประเภทการจัดโครงสร๎างตามกลุํมลูกคา๎ …………………. 31 2.4 โครงสรา๎ งตามหนา๎ ท่ีทางการตลาดประเภทการจัดโครงสร๎างตามกลํุมสนิ คา๎ …………………. 32 2.5 โครงสรา๎ งตามหน๎าท่ีทาํ งการตลาดประเภทการจดั โครงสร๎างตามภูมศิ าสตร์…………………. 32 2.6 โครงสร๎างแบบผสม………………………………………………………………………………………………… 33 2.7 โครงสร๎างเชงิ ซอ๎ น………………………………………………………………………………………………… 34 2.8 ระดบั ความรับผดิ ชอบตอํ สงั คม………………………………………………………………………………. 39 2.9 การกากับดแู ลกจิ การภายใตค๎ วามรับผดิ ชอบตํอสงั คมอยํางย่งั ยืน……………………………….. 42 2.10 การจดั กลมํุ ผู๎มสี วํ นไดส๎ ํวนเสียในองคก์ ารธุรกิจ……………………………………………………….. 47 3.1 สัดสวํ นการให๎ความสาคัญตอํ วสิ ัยทศั น์และพันธกจิ จากทศั นคตขิ องกลุํมพนักงาน………… 62 4.1 อัตราการเจรญิ เติบโตของผลิตภัณฑ์มวลรวมประเทศในภมู ภิ าคเอเชีย (GDP : Gross Domestic Product) ตง้ั แตปํ ี ค.ศ. 2006 ถึง 2015…………………………………………………… 73 4.2 ความสมั พันธ์ระหวาํ งปจั จัยแวดลอ๎ มภายนอกกับองค์การ…………………………………………… 79 4.3 ปัจจัยสภาพแวดลอ๎ มธรุ กิจ…………………………………………………………………………………….. 80 4.4 การวิเคราะหส์ ภาพแวดลอ๎ มทางสังคม…………………………………………………………………….. 81 4.5 องค์ประกอบของการวิเคราะหค์ ูํแขํงขนั ………………………………………………………………….. 84 4.6 การวิเคราะห์แรงผลักดันหา๎ ประการของ Porter ……………………………………………………… 86 4.7 ความสัมพันธข์ องสภาพแวดล๎อมภายนอกกบั การวิเคราะห์แรงผลกั ดันห๎าประการ………… 89 4.8 การจัดกลุํมตลาดเปูาหมายของการผลติ จากอุตสาหกรรมโทรศัพท์มอื ถือ……………………. 91 5.1 องคป์ ระกอบการนาองค์การสกํู ารสร๎างความได๎เปรียบเชงิ กลยุทธ์……………………………….. 98 5.2 ความยง่ั ยืนอยํางตํอเนื่องของทรพั ยากร……………………………………………………………………. 100 5.3 ความสมั พนั ธข์ องการเกิดข๎อไดเ๎ ปรียบทางการแขํงขนั และแนวคดิ ทีเ่ ชื่อมโยงกนั …………… 102 5.4 องคป์ ระกอบการนาองค์การสกํู ารสรา๎ งความได๎เปรยี บเชงิ กลยุทธ์………………………………. 102 5.5 กราฟการวิเคราะห์อตั ราสํวนทางการเงนิ ………………………………………………………………….. 110 5.6 วิเคราะหโ์ ครงสรา๎ งภายในของ MacKinsey,s 7-S Model…………………………………………. 111 5.7 การวิเคราะห์ขอ๎ ไดเ๎ ปรียบในแนวคิดตน๎ ทนุ ต่าและการสรา๎ งความแตกตาํ ง…………………… 113 5.8 หํวงโซแํ หํงคุณคาํ (Value Chain)……………………………………………………………………………. 114

(14) สารบญั ภาพ (ต่อ) ภาพท่ี หน้า 5.9 ตวั อยาํ งธรุ กจิ ทใี่ ช๎หวํ งโซํแหงํ คณุ คาํ ในการวางระบบงาน……………………………………………. 121 6.1 กลยทุ ธร์ ะดับตํางๆ……………………………………………………………………………………………….. 130 6.2 กรอบแนวคิดกลยุทธ์พน้ื ฐานระดับบริษัท………………………………………………………………….. 136 6.3 กรอบแนวคิดเทคนิค BCG Growth Share Matrix……………………………………………………. 139 6.4 เครือ่ งมือวิเคราะหบ์ ีซจี ีเมทริกซ์………………………………………………………………………………. 139 6.5 เคร่อื งมือวเิ คราะหบ์ ีซจี เี มทรกิ ซ์รํวมกับเรื่องวฏั จักรชวี ิตอตุ สาหกรรม………………………….. 143 6.6 แนวคิดและเทคนคิ ของบรษิ ทั GE Matrix (จอี ี เมทริกซ์)……………………………………………. 146 6.7 ลักษณะของ SPACE Matrix…………………………………………………………………………………… 153 6.8 นาเสนอผลการคานวณด๎วยกราฟเทคนิค SPACE Matrix……………………………………………. 154 7.1 หนํวยวางกลยทุ ธร์ ะดบั ธรุ กิจ……………………………………………………………………………………. 167 7.2 แนวคดิ การเปน็ ผ๎ูนาต๎นทุนและสร๎างความแตกตาํ งของ Grant (2010)………………………… 171 7.3 ปจั จยั ทท่ี าให๎ไดเ๎ ปรียบในเร่อื งของตน๎ ทุน…………………………………………………………………… 172 7.4 การสรา๎ งความแตกตาํ งดว๎ ยการใช๎หวํ งโซํแหํงคณุ คาํ เป็นเคร่อื งมือวิเคราะห์………………….. 173 7.5 กลยุทธ์การแขํงขันของ Porter (1980)……………………………………………………………………. 175 7.6 วงจรชวี ติ ผลติ ภัณฑ์หรอื วฏั จกั รของอตุ สาหกรรม………………………………………………………… 179 7.7 วงจรชีวิตผลติ ภณั ฑ์นมพรอ๎ มดื่มภายใต๎ตราสินค๎าโฟโมสต์…………………………………………… 187 8.1 สรุปองคป์ ระกอบของสวํ นประสมทางการตลาด…………………………………………………………. 202 8.2 ความหมายของคาวาํ ประสิทธิภาพและประสิทธิผล…………………………………………………….. 217 8.3 หนา๎ ทแี่ ละกระบวนการดา๎ นกลยทุ ธก์ ารบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์………………………………….. 226 9.1 งานหลกั สาคัญอนั จะนาไปสูกํ ารปฏิบัติ……………………………………………………………………… 242 9.2 องค์การธรุ กิจท่ีประสบความสาเร็จและลม๎ เหลวเมอื่ ใช๎ 7 S ………………………………………… 245 10.1 ข้นั ตอนของการควบคมุ กลยทุ ธ.์ …………………………………………………………………………….. 258 10.2 แนวคิดพืน้ ฐานของการวดั แบบสมดุล……………………………………………………………………… 261 10.3 การวดั ผลแนวคดิ พนื้ ฐานของการวดั แบบสมดลุ ท้ังสีม่ ิต.ิ ……………………………………………. 262 10.4 ตวั อยํางการนาเสนอขอ๎ มูลในห๎องปฏิบตั ิการทางการจัดการ……………………………………….. 266 10.5 รูปแบบจาลองการทางานในหอ๎ งปฏบิ ตั กิ ารทางการจัดการ………………………………………… 267 10.6 การทางานในห๎องปฏิบตั กิ ารทางการจัดการจรงิ ………………………………………………………. 267 11.1 ข้ันตอนการทากรณีศึกษาวิชาการจัดการเชิงกลยทุ ธ์………………………………………………….. 276 11.2 ตวั อยํางตราสินค๎าบรษิ ัท ไทยเพรซเิ ดนท์ฟดู ส์ จากดั (มหาชน)………………………………….. 290 11.3 ผลประกอบการบริษัท ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จากัด (มหาชน)……………………………………… 291

(15) สารบญั ภาพ (ตอ่ ) ภาพที่ หน้า 11.4 วิเคราะหก์ ารแขํงขนั บริษทั ไทยเพรซิเดนทฟ์ ูดส์ จากัด (มหาชน) ดว๎ ยเคร่อื งมือ Five Force Model…………………………………………………………………………………………….. 296 11.5 โครงสร๎างองค์การแบํงงานตามหนา๎ ท่ีของไทยเพรซเิ ดนทฟ์ ดู ส์ จากัด (มหาชน)…………… 297 11.6 เครอื่ งมอื วเิ คราะหบ์ ีซีจีเมทรกิ ซ์ของไทยเพรซเิ ดนท์ฟดู ส์ จากดั (มหาชน).…………………… 304

(16)

1 บทที่ 1 แนวคดิ และองคป์ ระกอบของการวางแผนเชิงกลยทุ ธ์ “โลกธุรกิจหมุนเวียนเปล่ียนเร็วร่ี เศรษฐกิจนี้มีเติบโตคงท่ีถดถอย จงเรํงรีบปรับเปล่ียน องค์การคอย ทีละน๎อยโลกหมุนกลับปรับตัวทัน เป็นปรัชญานําคิดเหมือนชีวิตมนุษย์ เกิดและหยุดพึง ตระหนักเตือนตัวทําน ศึกษากลยุทธ์ให๎สนุกสนานยาวนานครัน ประสบการณ์บวกสร๎างสรรค์พลัน เจริญ” ข๎อความนผ้ี ูเ๎ ขยี นสรปุ กรอบความคิดเพ่ือนาเข๎าสํูเน้ือเรื่องจากทบทวนเอกสารทางวิชาการของ Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) Wheelen & Hunger (2012) สุพานี สฤษฎ์วานิช (2553) กง่ิ พร ทองใบ (2555) ธนชัย ยมจินดาและคณะ (2555) และไพโรจน์ ปยิ ะวงศ์วัฒนา (2557) กํอนอน่ื ขอทาความเข๎าใจกับผส๎ู นใจศึกษาในด๎านการบริหารธุรกิจเพ่ือวางพื้นฐานของการทา ความเขา๎ ใจวําเปูาหมายของการประกอบธุรกิจเป็นเรอ่ื งสาคัญ จากการที่ผู๎เขียนได๎ทบทวนวรรณกรรม จากผลงานวิชาการหลากหลายเลํมสรุปพอสังเขปได๎วํา เปูาหมายปลายทางของการประกอบธุรกิจ ประกอบดว๎ ยสี่ประการ ประการแรก ธุรกิจคาดหวงั กาไร (Profit Margin) ประการท่ีสองทาอยํางไรถึง จะให๎ธุรกิจอยํูรอด (Survivability) ประการที่สามเปูาหมายปลายทางของธุรกิจ คือ ความคาดหวัง ให๎ธุรกิจมีความเติบโตตลอดไป (Ongoing Growth) และประการสุดท๎าย คือ ธุรกิจต๎องมีจริยธรรม และความรบั ผดิ ชอบตํอสงั คม (Social Responsibility and Ethic) โลกของเราในปัจจุบันเป็นยุคของการเปล่ียนแปลงแขํงขัน (Change Agent) ไมํเว๎นแม๎แตํ การแขํงขันกันในภาคธุรกิจซึ่งเป็นการจัดหาสินค๎ามาเพ่ือจาหนํายหรือการผลิตหรือบริการเพื่อ จาหนําย โดยเฉพาะอยํางยิ่งในสํวนองค์การท่ีเก่ียวข๎องกับธุรกิจต๎องตระหนักในแนวคิดและ องค์ประกอบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ โดยมีฐานการคิดมาจากหน๎าที่งานด๎านตํางๆ ได๎แกํหน๎าท่ี ทางการจัดการ หน๎าที่ทางการบริหารทรัพยากรมนุษย์ หน๎าที่ทางการตลาด หน๎าที่ทางการจัดการ เทคโนโลยีสารสนเทศ หน๎าท่ีของการบริหารการผลิตและการดาเนินงาน หน๎าที่ทางการเงินและบัญชี และหน๎าท่ีอื่นๆ ตัวช้ีวัดความสาเร็จของหน๎าที่งานดังกลําวนี้จะปรากฏผลออกมาเป็นผลประกอบการ ความสามารถในการทากาไรและนาไปสูํการเปน็ ธุรกิจทม่ี กี ารเตบิ โตในระยะยาวและมีความสามารถใน การแขํงขันได๎อยํางย่ังยืนและไมํลืมที่จะมีความรับผิดชอบตํอสังคมอยํางสม่าเสมอได๎ ด๎วยเหตุนี้ธุรกิจ ต๎องหาโอกาสและทางเลือกให๎มีความได๎เปรียบทางการแขํงขันและอยํูรอดได๎อยํางยั่งยืนในระยะยาว ในทศวรรษหนา๎ สิ่งทนี่ ักบริหารจะนากลยุทธ์มาปรับใช๎เพ่ือให๎การประกอบธุรกิจประสบความสาเร็จได๎ นั้น การศึกษาแนวคิดและองค์ประกอบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ยํอมเป็นเรื่องสาคัญที่จะมํุงไปสํู ความสาเร็จ แตํความสาเร็จของแตํละธุรกิจจะไมํสามารถเกิดขึ้นได๎ถ๎าหากไมํวางรากฐานวางนโยบาย หรอื วางแผนกลยุทธข์ องการประกอบธุรกจิ กํอนอ่ืนขอให๎นิยามศัพท์ท่ีผ๎ูศึกษาจะอํานพบตลอดทั้งเลํมในนิยามของคาวํา นักกลยุทธ์ หมายถึง ผ๎ูบริหาร หรือผู๎นาการบริหารเชิงกลยุทธ์ไปใช๎ สํวนคาวํา แนวคิดกลยุทธ์ คือ การรวมรวม แนวคิด นักทฤษฎีและนักวิชาการมานาเสนอในตารานี้ ขอนาผ๎ูศึกษาเข๎าสูํเร่ืองกลยุทธ์กันกํอนวํา แนวความคิดพ้ืนฐานของการเรียนร๎ูกลยุทธ์ สมมติวําทุกทํานคือนักกลยุทธ์ซึ่งจะต๎องบริหารองค์การ

2 เพ่ือมํุงไปสํูผลสาเร็จ การท่ีจะปักธงชัยแล๎วไปให๎ถึงซ่ึงความสาเร็จน้ันมีแนวคิดสาคัญสี่ประการ โดยสี่ ประการที่กลําวนี้จะถูกขยายความและปรากฏอยูํในบทตํางๆ ในตาราเลํมนี้รวมจานวน 11 บท โดย บทที่ 1 ถึงบทท่ี 10 เป็นแนวคิดทฤษฎี และให๎นาบทท่ี 1-10 ไปใช๎วิเคราะห์กรณีศึกษาซ่ึงนาเสนอไว๎ ในบทท่ี 11 กํอนที่จะได๎ไปยังจุดหมายปลายทางของการนาความรู๎ไปประยุกต์ใช๎ในการวิเคราะห์ กรณศี ึกษา ขอนาเขา๎ สกูํ รอบแนวคิดพนื้ ฐานท้ังสปี่ ระการเพอ่ื นาไปขยายความในบทตํางๆ ดงั น้ี 1. ประการแรก นกั กลยุทธต์ อ๎ งตระหนกั ร๎ูถึงสถานภาพของตนกํอนวาํ ขณะนี้เราเปน็ อยาํ งไร ซ่ึงจะได๎ศึกษารายละเอียดในบทท่ี 4 เรื่อง การวิเคราะห์สภาพแวดล๎อมภายนอกและบทท่ี 5 เร่ือง การวเิ คราะห์สภาพแวดลอ๎ มภายใน 2. ประการท่ีสอง นักกลยุทธ์จะนาพาองค์การธุรกิจนี้ไปในทิศทางใดซ่ึงจะได๎ศึกษา รายละเอยี ดในบทท่ี 3 เรื่อง การกาหนดวิสยั ทศั น์ พนั ธกิจและเปาู หมาย 3. ประการท่ีสาม นักกลยุทธ์จะทาอยํางไรกับธุรกิจเพ่ือมุํงไปสูํเปูาหมายนั้นซึ่งจะศึกษา รายละเอียดได๎ในบทที่ 6 เรื่อง การกาหนดกลยุทธ์และการวิเคราะห์ทางเลือกกลยุทธ์ระดับบริษัท บทท่ี 7 เรื่อง การกาหนดกลยุทธ์และวิเคราะห์กลยุทธ์ระดับธุรกิจ บทที่ 8 เร่ือง การกาหนดกลยุทธ์ และวิเคราะหก์ ลยุทธ์ระดบั หน๎าท่ี 4. ประการสดุ ท๎ายเมือ่ ตระหนักและเข๎าใจสามประการแรกแล๎วประการท่ีสี่ คือ นักกลยุทธ์ จงลงมือทา ซ่ึงจะเป็นการนาเครื่องมือของกลยุทธ์ไปใช๎ให๎เหมาะสม สาหรับกลยุทธ์ระดับตํางๆ จาก บทท่ี 7 และบทท่ี 8 เช่ือมโยงไปสูํการนาไปใช๎ปฏิบัติซ่ึงปรากฏในบทที่ 9 การนาองค์ประกอบของ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไปสูํการปฏิบัติ บทท่ี 10 การควบคุมกลยุทธ์ และการท่ีจะสามารถนาไปใช๎ได๎ จริงนั้นก็ควรได๎เรียนรู๎จากการวิเคราะห์กรณีศึกษาซึ่งมีปรากฏในบทท่ี 11 แนวทางการวิเคราะห์ กรณศี กึ ษาการจัดการเชงิ กลยทุ ธ์ ภายใตก๎ ารจัดการเชิงกลยทุ ธอ์ ยาํ งมีจริยธรรมซึ่งกลําวรายละเอียดไว๎ ในบทที่ 2 การกากบั ดแู ลกิจการตลอดจนความรบั ผดิ ชอบตํอสังคมและจรยิ ธรรมทางธรุ กจิ สาหรับบทนี้จะได๎ทราบความเป็นมาของการจัดการการเชิงกลยุทธ์ ความหมายของ การจัดการเชิงกลยุทธ์ ความสาคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ประโยชน์ของการจัดการเชิงกลยุทธ์ องคป์ ระกอบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ตลอดจนได๎มีความร๎ูเรื่องการปรับตัวขององค์การสอดคล๎อง กับสภาพแวดล๎อมที่เปล่ียนแปลง นับจากนี้ไปผ๎ูเขียนขอนาเสนอความเป็นมาของแนวความคิดและ มุมมองของนกั กลยุทธ์จากอดีตถึงปัจจุบันพอสังเขปเพ่ือนาไปสูํการทาความเข๎าใจในหัวข๎ออ่ืนๆ ตํอไป เริม่ ตน๎ จากความเปน็ มาของการจดั การเชงิ กลยุทธ์ในหวั ขอ๎ 1.1 โดยมีรายละเอียด ดงั นี้ 1.1 ความเปน็ มาของแนวคิดการจัดการเชิงกลยุทธ์ สาหรับความเป็นมาของเร่ืองนี้นั้น กวําจะมาเป็นแนวคิดทางการจัดการเชิงกลยุทธ์เทําท่ี รวบรวมทงั้ ในอดีตถึงปัจจบุ ันสรปุ ไดเ๎ ปน็ 8 ชํวงระยะเวลาหรือ 8 ยุค ดังนี้ 1. การวางแผนเพอื่ มงุํ ขยายขนาดของบริษทั และเน๎นสินค๎าหลากหลาย (ค.ศ. 1920-1964) 2. มีแนวคดิ การรวมกลมุํ กิจการ ไดเ๎ ปรยี บตน๎ ทนุ และเปน็ ผ๎นู าตลาด (ค.ศ. 1965-1969) 3. ใช๎เคร่ืองมอื วเิ คราะห์ความไดเ๎ ปรียบทางดา๎ นการแขํงขนั (ค.ศ. 1970-1972)

3 4. มแี นวคดิ ผ๎ูนาที่สร๎างสรรค์ (ค.ศ. 1973-1979) 5. ให๎ความสนใจในการแขํงขนั ระดบั อุตสาหกรรม (ค.ศ. 1980-1989) 6. มุํงใชท๎ รัพยากรที่มีและเนน๎ เร่อื งความสามารถหลกั ของธรุ กิจและการวดั ผลความสามารถ ขององคก์ ารอยาํ งสมดลุ (ค.ศ. 1990-1992) 7. มุงํ เน๎นเรือ่ งการเปรยี บเทียบสคูํ วามเปน็ เลิศ (ค.ศ. 1993-2004) 8. มงํุ เน๎นกลยุทธ์การสร๎างตลาดใหมํ (ค.ศ. 2005-ปจั จุบัน) สาหรับรายละเอียดความเป็นมาของแนวคดิ กลยุทธต์ ามยุคตํางๆ แสดงไว๎ในตารางที่ 1.1 ตารางที่ 1.1 ความเปน็ มาและทฤษฎที ่เี กีย่ วขอ๎ งกบั แนวคิดการจัดการเชงิ กลยทุ ธ์ ยคุ ท่ี  การวางแผนเพ่ือมํุงขยายขนาดของบริษัทและเน๎นสนิ ค๎าหลากหลาย (ค.ศ. 1920-1964) คาสาคญั ประจายคุ คือ Classic Strategic Planning ลาดบั ระยะเวลา รายละเอียด 1. ค.ศ. 1920 เกิดทฤษฎีระบบ (System Theory) และมาแพรํหลาย ค.ศ. 1940 โดย Bertalanfy ภายหลังพัฒนาไปเป็น Complexity Theory และพัฒนาเป็น ทฤษฎีไร๎ระเบียบหรือ Chaos Theory ทฤษฎีระบบนี้จึงมีลักษณะเป็นเรื่อง ของการนาไปประยุกต์ใช๎ได๎หลายๆ สาขาวิชา โดยจุดสาคัญของ System Theory อยูทํ ่ีการมองแบบไมํแยกสํวนหรอื ทกุ อยํางสัมพนั ธก์ นั หมด 2. ค.ศ. 1921 Sloan Alfred ได๎มผี ลงานที่มีแนวความคดิ เก่ียวกับกลยุทธ์ปรากฏเป็น เอกสารช่ือ Reorganization of General Motor 3. ค.ศ. 1946 Drucker Peter มีผลงานแตงํ หนังสอื ชอื่ Concepts of Corporation โดย ยกตวั อยาํ งบริษทั ทป่ี ระสบความสาเรจ็ เชํน บรษิ ทั IBM บริษัท General Motor เปน็ ต๎น วํามกี ารบริหารแบบรวมอานาจและมุํงไปทเ่ี ปูาหมายซึง่ ขนึ้ กับปัจจยั ภายนอก คือ มํงุ ตอบสนองความต๎องการของลกู คา๎ 4. ค.ศ. 1950 Chandler Alfred มีแนวคิดวําการพัฒนากลยุทธ์องค์การกํอนการคิด ตัดสินใจเรื่องโครงสร๎าง นิยามกลยุทธ์วําเป็นการกาหนดเปูาหมายและ วัตถุประสงค์ในระยะยาวถึงแนวทางการทางานและจัดสรรทรัพยากรให๎ บรรลวุ ตั ถุประสงค์ ทาํ นเขียนหนังสือชอ่ื วาํ Strategy and Structure 5. ค.ศ. 1960 Levitt Theodore ได๎ตีพิมพ์บทความชื่อ The Marketing Myopia ใน Harvard Business Review ซ่ึงเป็นมุมมองกลยุทธ์ที่แตกตํางไปจากเดิม และตีความไดก๎ ว๎างขนึ้ 6. ค.ศ. 1964 Henderson Bruce ได๎สร๎างเครื่องมือที่มีช่ือวํา BCG (Boston Consulting Group) ซึ่งเป็นนวัตกรรมที่ได๎จากการประชุมกลํุม ผสมแนวคิดการตลาด การเงินเพื่อใช๎ในการวิเคราะห์ต๎นทุนและยังกํอให๎เกิดแนวคิดเร่ือง Experience Curve และ Growth หรือ Share Matrix อีกดว๎ ย

4 ตารางที่ 1.1 ความเป็นมาและทฤษฎีทเ่ี กีย่ วข๎องกับแนวคดิ การจดั การเชิงกลยุทธ์ (ตํอ) ยคุ ท่ี  มแี นวคดิ การรวมกลํมุ กจิ การ ไดเ๎ ปรียบต๎นทนุ และเป็นผนู๎ าตลาด (ค.ศ. 1965-1969) คาสาคญั ประจายุค คือ Portfolio Management ลาดับ ระยะเวลา รายละเอียด 7. ค.ศ. 1965 Ansoff H. lgor เสนอการวางแผนกลยุทธ์ การกาหนดองค์การรายละเอียด ของการวางแผน การกาหนดวัตถุประสงค์ แผนการขยายกิจการ การวาง ตาแหนงํ แขํงขันของผลติ ภณั ฑ์ในตลาด ตลอดจนการจัดสรรทรพั ยากร 8. ค.ศ. 1967 Fiedler E. Fred ได๎เสนอแนวความคิดการบริหารเชิงสถานการณ์ (Situational Management Theory) ซึ่งถือเป็นทฤษฎีการบริหารเชิง สภาพข๎อเท็จจริงด๎วยแนวคิดท่ีวําการเลือกทางออกที่จะไปสํูการแก๎ปัญหา ทางการบรหิ ารถือวําไมมํ ีวธิ ใี ดท่ีดีท่ีสุด ยคุ ท่ี  ใชเ๎ ครอ่ื งมือวิเคราะหค์ วามได๎เปรยี บทางด๎านการแขํงขนั (ค.ศ. 1970-1972) คาสาคญั ประจายคุ คือ Competitive Advantage ลาดับ ระยะเวลา รายละเอียด 9. ค.ศ. 1970 ใช๎เทคนิคเศรษฐศาสตร์จุลภาควิเคราะห์ความได๎เปรียบทางการแขํงขันใน กลยุทธ์ระดบั หนํวยธรุ กจิ ระดบั องคก์ ารแตํกลบั ลดบทบาทการขยายธรุ กิจ ยุคท่ี  แนวคดิ ผ๎ูนาที่มคี วามคดิ สร๎างสรรค์ (ค.ศ. 1973-1979) คาสาคญั ประจายคุ คือ Crafting Idea ลาดับ ระยะเวลา รายละเอยี ด 10. ค.ศ. 1973 Mintzberg Henry เสนอหนงั สือ The Nature of Management เสนอวํา ผ๎ูบริหารใช๎วิจารณญาณมากกวําการวางแผนและเป็นผู๎พัฒนาเรื่อง Crafting Idea 11. ค.ศ. 1979 Ansoff H. lgor ได๎นาเสนอหนังสือชอ่ื Strategic Management ยคุ ท่ี  ให๎ความสนใจในการแขํงขนั ระดับอุตสาหกรรม (ค.ศ. 1980-1989) คาสาคัญประจายุค คือ Lowest Cost และ Differentiation ลาดับ ระยะเวลา รายละเอียด 12. ค.ศ. 1980 Porter E. Michael นักกลยุทธ์ทม่ี ชี ่ือเสยี ง ทาํ นเปน็ ศาสตราจารยท์ ่ี มหาวทิ ยาลัยฮารว์ าด เขยี นหนังสอื ชอ่ื Competitive Advantage เปน็ การวเิ คราะหเ์ ทคนิคดา๎ นอุตสาหกรรมการแขงํ ขนั 13. ค.ศ. 1982 Ohmae Kenichi เปน็ ผท๎ู ่ีมชี ือ่ เสยี งไดบ๎ รรยายวําบริษัทญีป่ ุนใชป๎ ระโยชน์ จากการใชก๎ ลยุทธ์ เปน็ ผเ๎ู ขยี นหนังสอื ช่อื The Mind of The Strategist : The Art of Japanese Business สรุปวํา กลยุทธ์จะมีอทิ ธพิ ลเมื่อผสม ผสานการหย่ังรแู๎ ละความตง้ั ใจในการดาเนนิ งานเพื่อใหเ๎ ป็นผน๎ู าระดับโลก

5 ตารางท่ี 1.1 ความเปน็ มาและทฤษฎีท่เี ก่ียวขอ๎ งกับแนวคิดการจดั การเชิงกลยุทธ์ (ตอํ ) ยุคท่ี  ใหค๎ วามสนใจในการแขํงขันระดบั อุตสาหกรรม (ค.ศ. 1980-1989) (ตอํ ) คาสาคัญประจายุค คือ Lowest Cost และ Differentiation ลาดับ ระยะเวลา รายละเอียด 14. ค.ศ. 1982 Tom Peters เป็นผ๎ูที่มีช่ือเสียงจากหนังสือ In Search of Excellence ซึ่งเป็นแนวปฏิบัติขององค์การท่ีเป็นเลิศ หนังสือมาจากการวิจัยกลําวถึง เรื่อง McKinsey 7-S โครงขํายของงานและเกณฑ์วิเคราะห์องค์การขนาด ใหญแํ ละการนาการใช๎เหตผุ ลเพอ่ื แก๎ไขสถานการณ์ เป็นต๎น 15. ค.ศ. 1988 Porter E. Micheal เสนอ Five Force Model วเิ คราะหก์ ารแขงํ ขันใน อุตสาหกรรมและเสนอการผู๎นาทางดา๎ นตน๎ ทุน การสร๎างความแตกตําง 16. ค.ศ. 1989 Hamel Gary & Prahalad C.K. เขียนบทความช่ือ Strategic Intent สรุป ได๎วํา ความสาเร็จของบริษัทต๎องมํุงไปสํูตาแหนํงที่สูงข้ึน นาไปสูํกฎของ การแขํงขันท้ังสองทํานได๎เสนอบทความ The Core Competence of the Corporation กลําวถึงความสามารถที่โดดเดํน การใช๎เทคโนโลยี รวํ มกันจะเกิดความสามารถหลกั ขององค์การ ยุคที่  มงํุ ใช๎ทรัพยากรที่มีและเน๎นเร่ืองความสามารถหลักของธุรกิจและการวัดผลความสามารถ ขององค์การอยํางสมดลุ (ค.ศ. 1990-1992) คาสาคัญประจายุค คือ Core Competencies และ The Balance Scorecard ลาดบั ระยะเวลา รายละเอียด 17. ค.ศ. 1990 Kaplan S. Robert และ Norton P. David วิจัยเพ่ือวัดความสามารถของ องคก์ ารในสีม่ ิติ คือ การเงนิ ลูกค๎า การดาเนินงานภายในและการเรยี นร๎ู ยคุ ที่  มุํงเน๎นเร่อื งการเปรยี บเทยี บสคูํ วามเป็นเลศิ (ค.ศ. 1993-2004) คาสาคัญประจายุค คือ Benchmarking ลาดับ ระยะเวลา รายละเอียด 18. ค.ศ. 1993 Michael Hammer และ James Champy ตพี มิ พห์ นังสือชอื่ วาํ รีเอ็นจิ เนียริ่ง เดอะ คอร์ปอเรชน่ั เป็นการปรบั รอื้ ระบบใหมํ (Re-engeneering) 19. ค.ศ. 1993 บรษิ ัทซีรอกซ์ รเิ ร่ิมแนวคิดการเปรยี บเทยี บสํคู วามเปน็ เลศิ หรือเรยี กวํา Benchmarking เกิดความคิดการปรบั ปรุงและพัฒนาอยาํ งกา๎ วกระโดด ยุคที่  มงุํ เน๎นกลยุทธ์การสรา๎ งตลาดใหมํ (ค.ศ. 2005-ปจั จบุ นั ) คาสาคญั ประจายุค คือ Value Innovation ลาดับ ระยะเวลา รายละเอียด 20 ค.ศ. 2005 Kim W. Chan และ Mauborgne Ranee เสนอหนังสือเรื่อง Blue Ocean . Strategy ใชก๎ ลยทุ ธ์สรา๎ งตลาดใหมดํ ๎วยการครอบครองนาํ นนา้ สีครามทใ่ี ช๎ นวัตกรรมเชิงคณุ คํา (Value Innovation) ทมี่ า : ดดั แปลงจากสุพานี สฤษฎ์วานชิ (2553 : 5)

6 1.2 ความหมายของการจัดการเชงิ กลยุทธ์ ขอทาความเข๎าใจวําเอกสารทางวิชาการบางเลํมใช๎คาวํา “การจัดการ” ซ่ึงตรงกับคาใน ภาษาอังกฤษวํา Management เอกสารทางวิชาการบางเลํมจะใช๎คาวํา “การบริหาร” ซึ่งตรงกับคา ในภาษาอังกฤษวํา Administration แมค๎ าสองคาน้จี ะมีความแตกตํางกันอยํูบ๎างแตํสาหรับตาราเลํมนี้ ขออนญุ าตใช๎ทดแทนกนั โดยผ๎ูอาํ นจะพบคาเหลาํ นใี้ นเนอ้ื หาของบทอื่นๆ ตํอไป พสุ เดชะรินทร์ (2551) และจักร ติงศภัทิย์ (2549) ได๎กลําวถึง คาวํากลยุทธ์ใช๎คาใน ภาษาอังกฤษวํา Strategy มีรากศัพท์มาจากคาวํา “Strategos” ซึ่งเป็นคาที่มาจากภาษากรีกโบราณ ท่ีใช๎ในยุทธศาสตร์ทางทหาร Strategos น้ันมาจาก Stratos หมายถึง กองทัพ ผสมกับคาวํา Agein ซ่ึงหมายถึง นาหน๎า และเม่ือนามาใช๎กับวิชาทางการบริหาร หมายถึง การนาทางให๎องค์การโดยรวม (Leading the Total Organization) ซ่ึงมุํงในเชิงจุดหมายและวิธีการวําจะทา “อะไร” ให๎สาเร็จได๎ “อยาํ งไร” ภายหลงั ไดม๎ กี ารนามาปรบั ใช๎กับท้งั ภาคธรุ กจิ และภาครฐั บาล Porter (1980 ; 1985 ; 1998) Mintzberg, et al. (2003) Spulder (2004) Pearce & Robinson (2007) และสุจิตราภรณ์ จุสปาโล (2558) ให๎ความหมายเป็นไปในทิศทางเดียวกันคือ การจัดการเชิงกลยุทธ์ หมายถึง แนวทางการดาเนินงานขององค์การที่นาเอาข๎อได๎เปรียบและจุดเดํน ในด๎านตํางๆ มาใช๎ประโยชน์และปรับลดจุดด๎อยหรือเอาชนะข๎อจากัดที่มีอยูํเพ่ือแสวงหาโอกาสและ หลีกเลี่ยงภัยคุกคามซ่ึงจะทาให๎องค์การสามารถอยูํรอดและเติบโตได๎ในระยะยาว รวมทั้งสามารถ เอาชนะคูแํ ขงํ ขันไดอ๎ ยาํ งมปี ระสทิ ธิภาพภายใตท๎ รัพยากรขององค์การท่ีมีอยํู Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) กิ่งพร ทองใบ (2555) และธนชัย ยมจินดาและคณะ (2555) กลําวถึงความหมายของการจัดการเชิงกลยุทธ์ไว๎โดยภาพรวมวําเป็นการวางแผนระยะยาวที่ กาหนดข้ึนโดยการกลั่นกรองสภาพแวดล๎อมขององค์การเพื่อให๎บรรลุเปูาหมายอยํางมีประสิทธิภาพ และมีประสิทธิผล มีการดาเนินงานเพื่อเพ่ิมสมรรถนะตลอดจนมีการควบคุมซ่ึงจุดเน๎นสาคัญ คือ กระบวนการหรือการทาหนา๎ ท่ีทางการจดั การไปยังเปูาหมายสํูการปฏบิ ัตไิ ด๎อยํางยัง่ ยืนในระยะยาว Wheelen & Hunger (2012) และสุภานี สฤษฎ์วานิช (2553) ให๎ความหมายของคาวํา การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นไปในทิศทางเดียวกันวําเป็นกระบวนการบริหารองค์การท่ีเน๎นมุมม องใน ระยะยาวมีการตรวจสอบสภาพแวดล๎อม การกาหนดกลยุทธ์และมีความตํอเน่ืองโดยเร่ิมต๎นจาก การกาหนดการกระทาและตัดสินใจวางแผนทางการบริหารกลยุทธ์การนากลยุทธ์ไปใช๎ตลอดจน การควบคมุ และประเมนิ ผลในเชงิ กลยทุ ธ์อยาํ งยงั่ ยืนในระยะยาว Thompson, et al. (2014) และ David (2011) ได๎กลําวไปในทิศทางเดียวกันถึง ความหมายโดยรวมของการจัดการเชิงกลยุทธ์ไว๎วํากลยุทธ์ของบริษัทประกอบด๎วยการขับเคล่ือน การแขํงขันและใชก๎ ลวธิ ที างธรุ กิจจัดการใหง๎ านสาเรจ็ มีการพัฒนาขีดความสามารถในการแขํงขันและ สร๎างความเติบโตให๎แกํธุรกิจโดยเน๎นวิธีการท่ีแตกตํางไปจากคูํแขํงขันหรือทาให๎ดียิ่งกวําเพ่ือสร๎าง ความสามารถในการดงึ ลูกค๎ามาสธูํ ุรกจิ Schermerhon (2002) มีความเห็นสอดคล๎องกับเขมมรี รักษ์ชูชีพ (2556) โดยกลําววํา การจัดการกลยุทธ์คือการจัดการตัวสินค๎าท่ีเกิดจากกระบวนการวางแผนอยํางมีเหตุผลโดยผู๎บริ หาร

7 ระดับสูงเพื่อให๎ได๎ผลผลิตที่มีประสิทธิภาพซึ่งเป็นการกาหนดทิศทางในระยะยาวท้ังที่เป็นกลยุทธ์ท่ี ตง้ั ใจและเป็นกลยุทธ์ทเ่ี ป็นจรงิ ให๎มผี ลการปฏิบัตงิ านทเ่ี หนือกวาํ คํูแขงํ ขันอยํางยัง่ ยนื Coulter (2008) Dess, Lumpkin & Eisner (2005) และสุดใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2558) ได๎ กลําวเป็นไปในลักษณะเดียวกันวําการจัดการเชิงกลยุทธ์ หมายถึง กระบวนการวิเคราะห์ ตัดสินใจใน การกาหนดกลยุทธ์ให๎เหมาะสมกับองค์การมีการวิเคราะห์สถานการณ์ จนกระท่ังการนากลยุทธ์ไป ปฏบตั ติ ลอดจนมกี ารประเมนิ ผลกลยุทธ์ สาหรับแนวทางกาหนดกลยุทธ์น้ันเป็นการดาเนินการเพื่อให๎ บรรลุวตั ถปุ ระสงค์ในระยะยาว Hill & Jones (2004) และไพโรจน์ ปยิ ะวงศ์วฒั นา (2557) ได๎กลาํ วถงึ การจดั การเชิงกลยุทธ์ โดยสรุปตรงกันวําเป็นการจัดการที่มํุงเน๎นเปูาหมายอยํางมีทิศทางเน๎นความชานาญในแตํละสาขา มีการพิจารณากลยุทธ์การดาเนินงานภายใต๎การเปล่ี ยนแปลงแขํงขันในระยะยาว ภายใต๎การใช๎ เทคโนโลยีและนวตั กรรมทเ่ี หนอื กวาํ จากการทบทวนเอกสารของนักวิชาการหลายทํานทุกทํานมีแนวคิดในเร่ืองการจัดการเชิง กลยุทธ์เป็นไปในทิศทางเดียวกันท้ังสิ้น แตํมีจุดเน๎นที่แตกตํางกันไปบ๎างเพียงเล็กน๎อยแตํมิได๎ทาให๎ มุมมองโดยรวมเปล่ียนไป ได๎แกํ Porter (1980 ; 1985 ; 1998) Mintzberg, et al. (2003) Spulder (2004) Pearce & Robinson (2007) และสจุ ิตรภรณ์ จุสปาโล (2558) มีจุดเน๎นเร่ืองกลยุทธ์การมีชัย ชนะเหนือคูํแขํงขัน สํวน Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) กิ่งพร ทองใบ (2555) และธนชัย ยมจินดาและคณะ (2555) มีจุดเน๎นเร่ืองกลยุทธ์ที่สร๎างสมรรถนะหรือความสามารถของธุรกิจ Wheelen & Hunger (2012) และสุภานี สฤษฎ์วานิช (2553) นั้นมีจุดเน๎นในเร่ืองความเติบโตและ ย่ังยืนในระยะยาว Thompson, et al. (2014) และ David (2011) มีจุดเน๎นเรื่องกลยุทธ์ การขับเคล่ือนการแขํงขันและใช๎กลวิธีทางธุรกิจจัดการให๎งานสาเร็จ สาหรับ Schermerhon (2002) มีความเห็นสอดคล๎องกับเขมมรี รักษ์ชูชีพ (2556) เน๎นเรื่องผ๎ูบริหารระดับสูงวางแผนอยํางมีเหตุผล เพ่ือให๎ได๎ผลผลิตที่มีประสิทธิภาพ มุมมองจาก Coulter (2008) Dess, Lumpkin & Eisner (2005) และสุดใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2558) มีจุดเน๎นในเร่ืองการวางแผนและการตัดสินใจ และกลํุมสุดท๎าย Hill & Jone (2004) และไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2557) นั้นมีจุดเน๎นในเรื่องการดาเนินงานภายใต๎ การเปล่ยี นแปลงแขํงขนั ในระยะยาวภายใตก๎ ารใช๎เทคโนโลยแี ละนวัตกรรมทเี่ หนือกวาํ จึงสรุปความหมายของคาวําการจัดการเชิงกลยุทธ์ หมายถึง กระบวนการวางแผน ดาเนินงานและการควบคุมประเมินผลตลอดจนการนาไปปฏิบัติได๎ภายใต๎การพิจารณาจาก สภาพแวดล๎อมธรุ กิจทเ่ี ปลยี่ นแปลงด๎วยการขบั เคลอื่ นให๎ธุรกิจให๎มีชัยชนะเหนือคํูแขํงขันได๎อยํางยั่งยืน ในระยะยาวดว๎ ยความสามารถครองใจลูกคา๎ โดยสรุปไดเ๎ ป็นหกประเด็นดังตารางที่ 1.2

See also  Do I.T. Yourself - Winmail dat issue fix | winmail

ตารางท่ี 1.2 การใหค๎ วามหมายของคาวาํ การจัดการเชงิ กลยทุ ธ์ ผ๎นู ยิ าม Pearce & Robinson การใหค๎ วามหมายของ คาวําการจัดการเชิงกลยทุ ธ์ Hitt Ireland & Hoskisson Dess, Lumpkin & Eisner Hill & Jone Spulder Mintzberg, et al. Schermerhon Porter ปี (ค.ศ.)/ปี (พ.ศ.) 2007 2007 2007 2004 2004 2003 2002 1998 1. การพฒั นาขดี ความสามารถในการแขํงขนั         และสร๎างความเตบิ โต 2. เพ่ิมสมรรถนะโดยเนน๎ กระบวนการใหม๎ ี    ประสทิ ธภิ าพและได๎ประสิทธผิ ล 3. การกาหนดการดาเนนิ งานและตดั สนิ ใจใน         เชงิ กลยุทธ์ของผู๎บรหิ การ 4. การปรบั ลดจุดด๎อยหรือเอาชนะข๎อจากัด เพอ่ื แสวงหาโอกาสเพ่ือหลกี เลยี่ งภยั    คุกคาม 5.กระบวนการวางแผนให๎มีชยั ชนะอยาํ ง —— – – ยงั่ ยนื ในระยะยาว 6. การจดั การเชิงเทคโนโลยแี ละนวัตกรรมท่ี – – – -- – – เหนอื กวาํ

8 8 ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วฒั นา      2557 สุจติ ราภรณ์ จสุ ปาโล    –  – –  2558 สดุ ใจ ดิลกฑรรศนนท์      2558 เขมมรี รักษ์ชชู พี      2556 ก่งิ พร ทองใบ –     2555 ธนชัย ยมจินดาและคณะ – – – – – – – – – -2555 สุภานี สฤษฎว์ านชิ 2553 Thompson, et al. 2014 Wheelen & Hunger 2012 David 2011 Coulter 2008

9 1.3 ความสาคัญของการจดั การเชงิ กลยทุ ธ์ เม่ือได๎ทราบความเป็นมาและความหมายของการจัดการเชิงกลยุทธ์แล๎วจากนี้ไปจะได๎ มองเหน็ ความสาคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์วําเป็นความท๎าทายของนักกลยุทธ์ท่ีจะบริหารองค์การ ธุรกิจให๎ผํานพ๎นอุปสรรคไปในทิศทางที่กาหนดอยํางมีเปูาหมายภายใต๎โอกาสท่ีเหมาะสมเพ่ือทาให๎ ธุรกิจเติบโตได๎ นักจัดการกลยุทธ์มักมีวิธีคิดท่ีแตกตํางกันไป อีกทั้งมุมมองจะเปลี่ยนไปตาม สภาพแวดล๎อมด๎วย ดังน้ัน วิธีคิดเชิงบวกและสร๎างสรรค์จะนาพาองค์การไปสูํความสาเร็จ นักกลยุทธ์ ทุกยุคทุกสมัยจึงให๎ความสาคัญกับการจัดการเชิงกลยุทธ์และเม่ือผ๎ูเขียนทบทวนเอกสารทางวิชาการ ของ Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) Wheelen & Hunger (2012) สุพานี สฤษฎ์วานิช (2553) กิ่งพร ทองใบ (2555) ธนชัย ยมจินดาและคณะ (2555) และไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2557) จึงสรุป ความสาคญั ของการจัดการเชิงกลยุทธ์ไดด๎ งั น้ี 1.3.1 ผบู๎ ริหารใหค๎ วามสาคญั กับการจดั การเชิงกลยทุ ธ์เพราะเป็นกลวิธีในการกาหนดทิศทาง ในการดาเนินธรุ กจิ ที่ชดั เจน 1.3.2 ผบ๎ู ริหารใช๎การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นเคร่ืองมือในการปรับเปล่ียนองค์การให๎เข๎ากันได๎ กับสถานการณ์ทเี่ ปลีย่ นแปลงไป 1.3.3 ผ๎ูบริหารท่ีให๎ความสาคัญกับการจัดการเชิงกลยุทธ์จะสร๎างความสามารถทาง การแขงํ ขนั และนวตั กรรมทเี่ หนือกวํา สงํ ผลใหไ๎ ด๎รับผลตอบแทนจากการลงทนุ และสร๎างความสามารถ ในการทากาไรไดอ๎ ยาํ งยั่งยืนกวําคูํแขํงขนั ในอตุ สาหกรรมเดยี วกัน 1.3.4 ผ๎ูบริหารท่ีมีแนวนโยบายบริหารองค์การในเชิงรุก (Aggressive) มักจะให๎ความสาคัญ กบั การจดั การเชงิ กลยทุ ธ์ 1.3.5 ผ๎ูบริหารจะนาพาองค์การให๎บรรลุวิสัยทัศน์ พันธกิจและวัตถุประสงค์ขององค์การ ธุรกจิ อยํางมีประสทิ ธิภาพและมีประสิทธิผล 1.3.6 ผู๎บริหารที่ใช๎การจัดการเชิงกลยุทธ์จะให๎ความสาคัญกับตํอผู๎มีสํวนได๎สํวนเสีย (Stake holders) ทกุ คน ได๎แกํ ลกู ค๎า พนกั งาน สหภาพแรงงาน สมาคมการค๎า ผู๎ลงทุน ผ๎ูปูอนปัจจัยการผลิต ผ๎ูจัดจาหนาํ ย ตลอดจนชุมชน เป็นตน๎ 1.3.7 ผบ๎ู ริหารจะมีมุมมองที่รอบด๎านโดยเริ่มการวางแผนจัดการเชิงกลยุทธ์ในระยะยาวและ สํงผํานแนวนโยบายไปสํูการปฏิบัติในระยะปานกลางและระยะสั้นอันได๎แกํกลยุทธ์ตามหน๎าที่ทาง การจัดการ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ การบริหารการผลิตและดาเนินงาน การตลาด การเงิน เพ่ือ ทาใหอ๎ งค์การบรรลุวัตถุประสงคไ์ ด๎ ผู๎เขียนขอสรุปประเด็นทั้ง 7 ประการเป็นข๎อความสั้นๆ ท่ีจะจดจาได๎งํายข้ึนนั้น คือ “การจัดการเชิงกลยุทธ์น้ันสาคัญอยํางไรตอบได๎ให๎ข้ึนใจมีไว๎เพ่ือองค์การอยํูรอด ทะลุตลอดได๎เปรียบ การแขํงขัน ฉับพลันเผชิญสภาวะแวดล๎อมที่เปลี่ยนแปลงและนักกลยุทธ์น้ันต๎องแจ๎งแกํใจในอนาคตท่ี ชดั เจน” นอกจากที่ผ๎ูบริหารควรตระหนักในความสาคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์แล๎ว ส่ิงที่องค์การ ธุรกิจจะได๎รบั คือประโยชนท์ ่ีสอดคลอ๎ งกับสถานการณแ์ ละตอบสนองความต๎องการของทุกฝุายที่มีสํวน เกี่ยวขอ๎ งซ่ึงเอกสารทางวชิ าการบางเลมํ กไ็ ดส๎ รปุ ความสาคัญและประโยชน์เอาไว๎ในหวั ขอ๎ เดยี วกนั

10 สาหรับตาราเลํมน้ีขอนาเสนอประโยชน์ซึ่งมีความสัมพันธ์และสอดคล๎องกับความสาคัญของ การจดั การเชิงกลยทุ ธ์โดยสรุปประโยชนข์ องการจดั การเชิงกลยุทธไ์ วใ๎ นหวั ข๎อ 1.4 ดงั นี้ 1.4 ประโยชน์ของการจัดการเชิงกลยทุ ธ์ จากการศึกษาเอกสารตาราของ สุพานี สฤษฎ์วานิช (2553) ก่ิงพร ทองใบ (2555) ธนชัย ยมจินดาและคณะ (2555) สาคร สุขศรีวงศ์ (2558) และไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2557) ผู๎เขียนสรุป ประโยชน์ของการจัดการเชงิ กลยทุ ธพ์ อสังเขปได๎วํา “ประโยชน์ของการจัดการเชิงกลยุทธ์น้ัน มีผลดีที่ ไดเ๎ กดิ วสิ ยั ทศั น์กวา๎ งไกล มํงุ ไปบรรลวุ ัตถปุ ระสงค์ มั่นคงหน๎าที่งาน บรรลุผํานการสร๎างผู๎นา ทาให๎เกิด ประสิทธิผลแกํธุรกิจได๎ ให๎สาเร็จตามแผน จัดสรรทรัพยากรเหมาะสมสอดคล๎องสถานการณ์ท่ี เปล่ียนแปลง” โดยมรี ายละเอยี ด 9 ประการ ดงั น้ี 1.4.1 เปิดโอกาสให๎ผู๎บริหารระดับสูงมองได๎ยาวไกลและไปถึงยังจุดหมายขององค์การธุรกิจ รวํ มกนั หรอื เรียกไดว๎ าํ เกดิ วสิ ัยทศั น์กวา๎ งไกล ตดั สนิ ใจได๎รอบคอบยิง่ ข้ึนและสํงผลให๎ลดความเส่ียงท่ีจะ เกดิ ข้นึ กับธุรกจิ 1.4.2 ชวํ ยใหอ๎ งค์การธุรกิจสามารถกาหนดวัตถปุ ระสงคแ์ ละทศิ ทางในการวางแผนอนาคตได๎ ชัดเจนสงํ ผลให๎เกดิ ประสิทธภิ าพในการทางานและกํอใหเ๎ กิดความเตบิ โตได๎ในท่ีสดุ 1.4.3 ชํวยให๎เกิดความสอดคล๎องของการดาเนินงานในหน๎าที่งานตํางๆ ได๎แกํ การจัดการ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ การบริหารการผลิตและการดาเนินงาน การตลาด การเงิน นั้นได๎บรรลุ เปาู หมายรํวมกนั 1.4.4 เปิดโอกาสการสร๎างภาวะผู๎นาในผ๎ูบริหารทุกระดับได๎มีสํวนรํวมคิดและตัดสินใจเพื่อ ความอยูรํ อดได๎และมคี วามได๎เปรยี บทางการแขงํ ขันอยํางยง่ั ยนื ในระยะยาว 1.4.5 ชํวยสร๎างการพยากรณป์ จั จัยความสาเร็จตลอดจนคาดการณ์ถึงความก๎าวหน๎าและการ มีประสิทธิภาพ (Efficiency) และการมีประสิทธผิ ล (Effectiveness) ขององคก์ าร 1.4.6 เป็นการเปิดโอกาสใหผ๎ บ๎ู รหิ ารเชิงกลยุทธ์ทกุ ระดบั เรยี นรู๎ได๎เทําทันตอํ การเปลี่ยนแปลง ทัง้ ทางด๎านเทคโนโลยแี ละนวัตกรรม 1.4.7 ชํวยใหท๎ กุ คนในองค์การรวํ มกันขบั เคลื่อนธรุ กจิ เพ่อื มํุงไปสํูความสาเร็จ 1.4.8 ชวํ ยใหส๎ ามารถจดั การทรัพยากรในการดาเนนิ ธรุ กจิ ไดอ๎ ยํางเหมาะสม 1.4.9 เพอ่ื สรา๎ งการตื่นตวั ให๎กับบคุ ลากรทจี่ ะเปลยี่ นแปลงเพือ่ การแขํงขันที่สร๎างความสาเร็จ ในอนาคต สรุปได๎วําหากนักกลยุทธ์รู๎จักนาประโยชน์ที่ได๎ทราบไปใช๎ในทางปฏิบัติในโอกาสตํางๆ ได๎ อยํางเหมาะสมกับสถานการณ์ภายใต๎ทรัพยากรท่ีมีให๎เกิดประสิทธิภาพสูงสุดก็จะสํงผลให๎องค์การ ธุรกิจสามารถสร๎างความพอเหมาะพอดีกับสภาพแวดล๎อมท้ังภายในและภายนอกองค์การหรือท่ีเรียก เป็นภาษาอังกฤษวํา “Strategic Fit” ตามแนวคิดของ Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) Wheelen & Hunger (2012) นั่นเอง แตํการตระหนักร๎ูเร่ืองประโยชน์แตํเพียงอยํางเดียวคงยังไมํพอ เพราะนักกลยุทธ์จะต๎องมีความรอบร๎ูถึงองค์ประกอบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์เพ่ือนาไปปรับใช๎ได๎ จึงขอให๎ตดิ ตามตํอไปในหัวขอ๎ 1.5 องคป์ ระกอบของการวางแผนเชงิ กลยทุ ธ์

11 1.5 องค์ประกอบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ กิ่งพร ทองใบ (2555) ธนชัย ยมจนิ ดาและคณะ (2555) และไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2557) ได๎กลําวถึง การวางแผนวําเป็นกระบวนการของการพิจารณาตัดสินใจลํวงหน๎าวําจะทาอะไร ทาอยํางไร ทาเมื่อไร ทาท่ีไหน ทาไมต๎องทา ทาเพื่อใคร ใครเป็นผู๎รับผิดชอบซ่ึงมีความแตกตํางกับ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ กลําวคือ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ หรือที่เรียกเป็นภาษาอังกฤษวํา Strategic Planning ซง่ึ เป็นเรอื่ งของกระบวนการตดั สินใจเพ่อื กาหนดทศิ ทางในอนาคตขององค์การ โดยกาหนด สภาพการณ์ในอนาคตท่ีต๎องบรรลุและกาหนดแนวทางในการบรรลุสภาพการณ์ท่ีกาหนดบนพื้น ฐานข๎อมูลที่เป็นระบบ เม่ือกลําวถึงผ๎ูเข๎าแขํงขันกีฬา ยํอมพยายามให๎เกิดคาวํา มีชัยชนะเหนือคูํ แขํงขันด๎วยการใช๎กลวิธีท่ีเหนือชั้นกวํา เม่ือนามาเปรียบเทียบกับแนวคิดในเชิงธุรกิจ การวางแผน เชิงกลยุทธ์ก็เป็นกระบวนความคิดที่คล๎ายคลึงกัน คือ หาวิธีการท่ีดีท่ีสุดเพื่อให๎มีความเหนือกวํา มที รัพยากรทด่ี กี วํา หรอื ได๎นาทรพั ยากรเหลาํ น้ันมาสรา๎ งสรรค์นวตั กรรมท่โี ดดเดนํ กวํา ต๎องใช๎ความคิด ศาสตร์และศิลป์เพื่อพิจารณาวําองค์การธุรกิจของตนนั้นมีเปูาหมายรํวมกันอยํางไร ให๎กาหนด วัตถุประสงค์รํวมกันเพ่ือมํุงม่ันท่ีจะก๎าวไปให๎ถึงโดยคานึงถึงสภาพแวดล๎อมทั้งภายในและภายนอก องค์การธุรกิจด๎วย จากการศึกษาผลงานทางวิชาการของ Hill & Jones (2004) Dess, Lumpkin & Eisner (2005) Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) Coulter (2008) David (2011) Wheelen & Hunger (2012) Thompson, et al. (2014) สุภานี สฤษฎ์วานิช (2553) ก่ิงพร ทองใบ (2555) ธนชยั ยมจินดาและคณะ (2555) เรวตั ร์ ชาตรีวศิ ิษฐ์และคณะ (2553) สาคร สุขศรีวงศ์ (2558) สุดใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2558) และบุญเกียรติ ชีวะตระกูลกิจ (2556) สรุปองค์ประกอบของการจัดการ เชิงกลยทุ ธ์ได๎เป็น 4 ขัน้ ตอนตามลาดบั คือ ขน้ั ตอนท่ี 1 การตรวจสอบสภาพแวดล๎อม (Environmental Scanning) ข้นั ตอนท่ี 2 การจัดทาแผนกลยุทธ์ (Strategy Formulation) ขน้ั ตอนท่ี 3 การปฏบิ ัติตามแผนกลยุทธ์ (Strategy Implementation) ข้ันตอนท่ี 4 การประเมินผลและการควบคุม (Evaluation and Control) จากองคป์ ระกอบทัง้ สข่ี น้ั ตอนมีความสัมพันธ์กันและเป็นกระบวนการที่ตํอเน่ืองกันซึ่งผู๎เขียน ได๎ดัดแปลงภาพจาก Wheelen, et al. (2015) และ Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) ได๎ประมวล เป็นภาพที่ 1.1 และขยายรายละเอียดด๎วยการดัดแปลงจาก David (2011) และ Wheelen & Hunger (2012) ดงั ภาพที่ 1.2 ตามลาดับ การตรวจสอบ จัดทาแผนกลยุทธ์ ปฏบิ ตั ติ ามกลยทุ ธ์ การประเมนิ ผลและ สภาพแวดลอ้ ม   การควบคมุ   ภาพที่ 1.1 องค์ประกอบของการวางแผนเชงิ กลยุทธ์ ทม่ี า : ดดั แปลงจาก Wheelen, et al. (2015 : 28) และ Hitt, Ireland & Hoksisson (2007 : 5) จากภาพท่ี 1.1 จะขอขยายรายละเอียดภาพรวมการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในภาพที่ 1.2 ดังนี้

การตรวจสอบ เตรียมพร้อมกาหนดกลยทุ ธไ์ ว้ สภาพแวดล้อม   1.1 ภายนอก 2.1 วสิ ัยทัศน์ : วางแผนไว้แล้วไปให้ถงึ เปูาหมาย 2.2 พันธกจิ : เหตผุ ลในการจดั ตง้ั องคก์ ารธรุ กจิ 1) สภาพแวดล้อมทวั่ ไป 2.3 วัตถปุ ระสงค์ : ผลทีต่ อ้ งการใหบ้ รรลุเปาู หมายตา หรือทางสงั คม 2.4 กลยุทธ์ : แผนเพื่อบรรลตุ ามวสิ ยั ทัศน์ พนั ธกจิ แล 2.5 นโยบาย : แนวทางโดยกวา้ งเพอื่ การตดั สินใจ 2) สภาพแวดลอ้ มเกย่ี วกับงาน หรืออุตสาหกรรม 1.2 ภายใน 1) โครงสร้าง 2) วัฒนธรรม 3) ทรัพยากร ข ภาพท่ี 1.2 ขั้นตอนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ทมี่ า : ดดั แปลงจาก Wheelen & Hunger (2012 : 3) และ David (2

12 ให้ปฏบิ ตั ติ ามกลยทุ ธ์นัน้ เทา่ ทันการประเมนิ ผล และการควบคุม   ามเวลา 3.1 โปรแกรมงาน : กิจกรรมต้องทาตามแผน ละวัตถุประสงค์ กระบวนการ 3.2 งบประมาณ : เหตผุ ลในการจัดตง้ั ธุรกิจ ตรวจสอบ ผลดาเนินงาน 3.3 วตั ถปุ ระสงค์ : ผลท่ีต้องการใหบ้ รรลุ และการแกไ้ ข เปูาหมายตามเวลา ข้อมูลปูอนกลบั 2011 : 15) 12

13 สาหรับบทนี้ขอนาเข๎าสูํคาอธิบายองค์ประกอบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์กันกํอนเพ่ือให๎มี พ้ืนฐานการทาความเข๎าใจในบทที่มีความซับซ๎อนย่ิงขึ้นเนื่องด๎วยในการศึกษาด๎วยวิธีวิเคราะห์ กรณศี กึ ษาน้ีจะใชแ๎ นวคิดและทฤษฎีเชอ่ื มโยงถึงกันในทุกบทเรียน จากภาพท่ี 1.2 สรุปจาก Wheelen & Hunger (2012) และ David (2011) กิ่งพร ทองใบ (2555) ธนชัย ยมจินดาและคณะ (2555) และ สาคร สุขศรวี งศ์ (2558) อธิบายได๎ดงั นี้ 1) การตรวจสอบสภาพแวดล้อม (Environment Scanning) เป็นข้ันตอนเร่ิมตน๎ ในการวิเคราะห์ ตรวจสอบและประเมินทั้งสภาพแวดล๎อมภายในและ ภายนอกองค์การธุรกจิ เพ่อื ให๎ได๎ขอ๎ มลู สาคญั นาเสนอผู๎บริหารทราบ ปัจจัยที่กาหนดอนาคตของบริษัท เรียกวํา ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ (Strategic Factors) สาหรับการตรวจสอบสภาพแวดล๎อมนั้น นักกลยุทธ์ สามารถใช๎เครื่องมือหรือตัวแบบได๎หลากหลายแตํเคร่ืองมือท่ีงํายท่ีสุดและเป็นท่ีนิยมได๎แกํเครื่องมือท่ี ชื่อวาํ SWOT Analysis ซึง่ เกิดมาจากคาตาํ งๆ ดังน้ี 1.1) ตวั S ยํอมาจากคาเต็มวาํ Strengths เรียกวํา จุดแข็ง หมายถึง ลักษณะเดํนในเรื่อง ของการดาเนินงานดา๎ นตาํ งๆ ภายในองคก์ ารธุรกิจ ได๎แกํ ด๎านการบริหารการผลิตและการดาเนินงาน ดา๎ นการจัดองค์การ ด๎านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ด๎านการเงิน ด๎านการบัญชี ด๎านการตลาด ด๎าน การจัดการสารสนเทศ เป็นต๎น ซ่ึงปัจจัยในการดาเนินงานภายในกิจการท้ังหลายเหลําน้ีนับได๎วําเป็น ตัวช้วี ัดความสาเรจ็ ขององคก์ าร 1.2) ตวั W ยอํ มาจากคาเตม็ วาํ Weaknesses เรียกวํา จุดอํอน หมายถึง การดาเนินงาน ทีไ่ มํมีความสามารถจะทาได๎ อีกทั้งยงั เปน็ อปุ สรรคตอํ ความสาเรจ็ 1.3) ตัว O ยํอมาจากคาเต็มวํา Opportunities เรียกวํา โอกาส หมายถึง ชํองทางธุรกิจ ทีจ่ ะเป็นประโยชน์ตอํ การดาเนินงานท่เี กิดจากสภาพแวดล๎อมภายนอก 1.4) ตัว T ยํอมาจากคาเต็มวํา Threats เรียกวํา อุปสรรค หมายถึง ภัยคุกคามหรือ ชํองทางธุรกิจที่จะเป็นอุปสรรคตํอการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การหรือเป็นปัญหาตํอ การดาเนนิ งานทเ่ี กดิ จากสภาพแวดล๎อมภายนอก Wheelen, et al. (2012) และ Thompson, et al. (2012) กลําวถึงกิจกรรม การตรวจสอบสภาพแวดล๎อมภายนอกจะใช๎การวิเคราะห์ปัจจัยเชิงกลยุทธ์สองตัว ได๎แกํ โอกาสและ อุปสรรค โดยทั่วไปนักกลยุทธ์จะไมํสามารถควบคุมปัจจัยท้ังสองตัวน้ีได๎ในระยะส้ันเนื่องจากปัจจัย ดังกลําวมีความเคลื่อนไหวเปลี่ยนแปลงไปอยํูอยํางสม่าเสมอ อีกท้ังยังมีผลกระทบตํอธุรกิจโดยตรง ปัจจัยท่กี าลงั จะกลาํ วถงึ นเี้ รยี กวาํ สภาพแวดล๎อมโดยทั่วไปหรือสภาพแวดล๎อมทางสังคม หรือเรียกวํา Social Environment และมีอีกหน่ึงปัจจัย คือ สภาพแวดล๎อมท่ีเกี่ยวกับงานหรือสภาพแวดล๎อมท่ี เก่ียวกับอุตสาหกรรม เรียกเป็นภาษาอังกฤษวํา Task Environment สํวนกิจกรรมการตรวจสอบ สภาพแวดล๎อมภายในจะใช๎ในการวิเคราะห์ปัจจัยเชิงกลยุทธ์สองตัว ได๎แกํ จุดแข็งและจุดอํอน โดยท่ัวไปแล๎วนักกลยุทธ์สามารถควบคุมปัจจัยทั้งสองตัวนี้ได๎ในระยะส้ันปัจจัยท่ีวํานี้ได๎แกํ โครงสร๎าง ด๎านวัฒนธรรม เรยี กวาํ Structure และปัจจัยดา๎ นทรัพยากร เรยี กวํา Resources จากจุดแข็งขององค์การธุรกิจน้ีเองท่ี Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) ธนชัย ยมจินดาและคณะ (2555) สาคร สุขศรีวงศ์ (2558) และสุจิตราภรณ์ จุสปาโล (2558) เรียกวํา ความสามารถหลกั ขององค์การ หรอื เรยี กวํา Core Competency ซึง่ ธุรกจิ จะนามาเพือ่ ใช๎ในการสร๎าง

14 ความได๎เปรียบทางการแขํงขัน (Competitive Advantage) ซึ่งสอดคล๎องกับแนวคิดของ Porter (1980 ; 1985 ; 1998) Mintzberg, et al. (2003) Spulder (2004) และ Pearce & Robinson (2007) น่นั เอง 2) เตรียมพร้อมกาหนดกลยทุ ธไ์ ว้ (Strategy Formulating) ในข้ันตอนน้ีเป็นการกาหนดกลยุทธ์ซ่ึงจะเริ่มต๎นการวางแผนในระยะยาว แผน ดังกลําวนั้นนักกลยุทธ์จะนามาใช๎บริหารธุรกิจให๎มีความเหมาะสมกับจุดแข็ง จุดอํอน โอกาสแล ะ อุปสรรคทเ่ี ปน็ อยูํจริงในชํวงเวลานนั้ สาหรับแผนกลยุทธน์ ั้นมอี งคป์ ระกอบดงั นี้ 2.1) การกาหนดวิสัยทัศน์ (Vision) คอื การวางแผนไว๎แลว๎ ไปใหถ๎ งึ เปูาหมาย 2.2) การกาหนดพนั ธกิจ (Corporate Mission) คอื เหตุผลในการจดั ตัง้ องค์การธรุ กิจ 2.3) วตั ถปุ ระสงค์ (Objective) คอื ผลทีต่ ๎องการให๎บรรลเุ ปาู หมายตามเวลา 2.4) กลยุทธ์ (Strategies) คือ แผนเพ่ือพัฒนาให๎บรรลุตามวิสัยทัศน์ พันธกิจและ เปาู หมายหรือวตั ถุประสงค์ โดยแบํงเป็นกลยทุ ธร์ ะดับตาํ งๆ 2.5) นโยบาย (Policy) คือ แนวทางโดยกวา๎ งเพื่อการตัดสนิ ใจ สาหรับรายละเอียดของหัวข๎อ 2.1 ถึง 2.3 นี้จะได๎ทราบรายละเอียดท่ีผ๎ูเขียนได๎ นาเสนอไวใ๎ นบทที่ 3 เรอ่ื ง การกาหนดวสิ ยั ทศั น์ พันธกิจและเปาู หมาย ตํอไป 3) ให้ปฏิบัตติ ามกลยุทธ์นัน้ (Strategic Implementation) ในขน้ั ตอนการปฏิบตั ติ ามกลยุทธน์ ั้นเปน็ กระบวนการนากลยุทธแ์ ละนโยบายที่กาหนด ไว๎ไปใชป๎ ฏิบตั ิด๎วยการจดั ทาสง่ิ ดังตอํ ไปน้ี 3.1) โปรแกรมดาเนนิ งาน (Programs) เปน็ ข๎อความที่บงํ ชี้ถงึ กจิ กรรมที่จะตอ๎ งทาตาม แผนเปน็ ข้นั ตอนโปรแกรมดาเนนิ งานจะมุํงเน๎นการกระทาเพอื่ ให๎เปน็ ไปตามกลยุทธ์ท่ีกาหนด 3.2) งบประมาณ (Budgets) เป็นข๎อความที่บํงชี้ถึงรายการใช๎จํายเงินขององค์การ ธุรกิจ งบประมาณดังกลําวจะแสดงเหตุผลและรายละเอียดในการจัดต้ังธุรกิจตลอดจนบอกปริมาณ ผลตอบแทนจากการลงทุน 3.3) วิธีดาเนินงาน (Procedures) เป็นลักษณะของระเบียบวิธีปฏิบัติซ่ึงสามารถบํงชี้ ขนั้ ตอนหรอื เทคนคิ ในการดาเนินงานโดยการใหล๎ ะเอยี ดของข๎อมูลวํากิจกรรมแตํละด๎านจะต๎องกระทา อยํางไร 4) เทา่ ทนั การประเมนิ ผลและการควบคุม (Evaluation and Control) เป็นข้ันตอนของการตรวจสอบกิจกรรมและผลการปฏิบัติงานท้ังหมดขององค์การ ธุรกิจโดยใช๎วิธีการเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานจริงกับการคาดการณ์ผลดาเนินงานในขั้นนี้ผ๎ูบริหาร ทุกระดับจะนาข๎อมูลปูอนกลับไปใช๎เพ่ือพัฒนาตํอสิ่งใดท่ีเป็นกิจกรรมท่ีดีอยํูแล๎วก็จะพัฒนาตํอไป ภาระงานใดเป็นปัญหาและอุปสรรคก็จะได๎รับการแก๎ไขปรับปรุงแล๎วลงมือปฏิบัติใหมํหรือท่ี เรียกวํา Take Action หากได๎ย๎อนกลับไปยังความนาเริ่มต๎นท่ีได๎กลําวถึงกรอบแนวคิดพื้นฐานท้ังส่ีประการ ได๎แกํ ประการแรก นักกลยุทธ์ต๎องตระหนักรู๎ถึงสถานภาพของตนกํอนวําขณะน้ีเราเป็นอยํางไร ประการท่ีสอง นักกลยุทธ์จะนาพาองค์การธุรกิจนี้ไปในทิศทางใด ประการท่ีสาม นักกลยุทธ์จะทา อยํางไรกับธุรกิจเราเพ่ือมํุงไปสํูเปูาหมายน้ัน ประการที่สี่ เรานักกลยุทธ์จงลงมือทา ซึ่งจะเป็นการนา

15 เครื่องมือของกลยทุ ธไ์ ปใชใ๎ ห๎เหมาะสมสาหรบั กลยทุ ธ์ระดบั ตํางๆ เมื่อมาถึงการศึกษาในหัวข๎อน้ีควรจะ ตอบคาถามได๎แล๎ววําจะนาองค์ประกอบของการวางแผนเ ชิงกลยุทธ์ใดไปใช๎วิเคราะห์กรณีศึกษาได๎ ตํอไป สํวนการตอบคาถามสาคัญสามประการสาหรับกรอบแนวคิดพื้นฐานกํอนที่จะลงมือปฏิบัติหรือ นาไปใช๎ โดยผู๎ศึกษาจะสามารถเชื่อมโยงเนื้อหาภาคทฤษฎีไปประยุกต์ใช๎เพื่อวิเคราะห์กรณีศึกษาใน บทที่ 11 ดงั นัน้ ในสํวนนผ้ี เู๎ ขียนขอสรปุ ประเด็นสาคญั พอสังเขปดังแสดงภาพท่ี 1.3  นักกลยุทธ์รู้วา่ ปัจจุบนั อยู่จุดใด วิเคราะห์สภาพภายในองค์การ  นักกลยุทธ์จะนาธุรกจิ ไปทางใด กาหนดวสิ ยั ทัศน์ พันธกิจ เปูาหมาย  นกั กลยุทธ์ทาเพ่ือมุ่งไปสู่เปูาหมาย กาหนดกลยทุ ธท์ ีเ่ หมาะสม ภาพที่ 1.3 การวางแผนกลยุทธค์ ือการตอบคาถามสาคญั สามประการ ทีม่ า : ดดั แปลงจาก เรวัตร์ ชาตรวี ศิ ิษฐแ์ ละคณะ (2553 : 29) จากภาพท่ี 3.1 อธิบายได๎วํา ประการแรกนักกลยุทธ์ต๎องตระหนักร๎ูถึงสถานภาพของตน กํอนวําขณะนี้เราเป็นอยํางไรก็ให๎ใช๎เคร่ืองมือได๎หลากหลายตัวแบบ แตํตัวแบบท่ีนิยมใช๎ คือ SWOT Analysis วิเคราะห์จุดอํอนจุดแข็งโอกาสและอุปสรรค ประการท่ีสอง นักกลยุทธ์จะนาพาองค์การ ธุรกจิ นไ้ี ปในทิศทางใด ให๎กาหนดวสิ ัยทัศน์ พันธกจิ เปาู หมาย ประการท่ีสาม นักกลยุทธ์จะทาอยํางไร กับธุรกิจเพือ่ มํงุ ไปสูเํ ปาู หมายน้ัน ใหก๎ าหนดกลยุทธ์ใหเ๎ หมาะสม เมอื่ ตอบคาถามทงั้ สามไดจ๎ งึ ลงมอื ทา จากองค์ประกอบของการจัดการเชิงกลยุทธ์มี 4 ขั้นตอน แตํเพ่ือความสะดวกใน การวิเคราะห์จึงขอแบํงขั้นตอนที่ 1 ออกเป็น 5 ตอนยํอย จึงรวมการวิเคราะห์เป็น 8 ข้ันตอนซ่ึง ผ๎เู ขียนเรียงให๎คลอ๎ งจองเพอ่ื จดจางาํ ย คอื “การวิเคราะห์สถานการณ์ปจั จุบนั นน้ั มีโครงสร๎างและการ กากบั กิจการ ประสานสภาพแวดล๎อมภายนอก บอกสภาพแวดล๎อมภายใน ใสํใจจุดอํอนจุดแข็งโอกาส อุปสรรค นักบริหารจะหาทางเลือกกลยุทธ์ จุดคิดแผนปฏิบัติ จัดทาประเมินผลและควบคุม” ซึ่ง ข๎อความท่ีกลําวพอสังเขปนี้จะมีประโยชน์ในการใช๎เป็นหลักในการวิเคราะห์กรณีศึกษาซึ่งจะกลําวถึง ในบทที่ 11 สาหรับรายละเอียดของขัน้ ตอน มีดงั น้ี 1. ข้ันตอนการตรวจสอบสภาพแวดล๎อมมีขั้นตอนข๎อยํอย คือ 1.1 การวเิ คราะห์สถานการณป์ จั จบุ ัน (Current Situation) 1.2 การมโี ครงสรา๎ งโปรงํ ใสในการบรหิ าร (Corporate Governance) 1.3 การวิเคราะห์สภาพแวดลอ๎ มนอก (External Environment) 1.4 การวเิ คราะห์สภาพแวดล๎อมภายใน (Internal Environment)

16 1.5 การใชเ๎ ครื่องมอื วเิ คราะห์จุดอํอนจุดแข็งโอกาสอปุ สรรค (SWOT Analysis) 2. ขัน้ ตอนการจัดทากลยทุ ธ์นัน้ นกั บริหารจะหาทางเลอื กกลยทุ ธ์ (Strategic Alternative and Recommended) 3. ขน้ั ตอนการปฏิบัติตามกลยุทธ์ คอื จดุ คิดแผนปฏบิ ัติ (Implementation) 4. ข้ันตอนการประเมินผลและการควบคุม คือ จัดทาการประเมินผลและควบคุม (Evaluation and Control) ในหัวข๎อยํอยข๎างต๎นน้ันจะเป็นประโยชน์ในการเป็นประเด็นสาคัญในการใช๎เป็นหลักใน การวิเคราะห์กรณีศึกษาซ่ึงจะกลําวถึงรายละเอียดการวิเคราะห์กรณีศึกษาไว๎ในบทท่ี 11 ตํอไป สาหรับบทน้ียังมีประเด็นสาคัญท่ีควรติดตามคือไมํวํานักกลยุทธ์จะมีความรอบร๎ูและสั่งสม ประสบการณ์มากมายเพียงใดก็ยํอมท่ีจะต๎องตระหนักและปรับตัวให๎เทําทันกับสถานการณ์ท่ี เปล่ยี นแปลงดงั หัวขอ๎ 1.6 ซึ่งเป็นหวั ข๎อสุดท๎ายประจาบทน้ี ท่ีวําด๎วยเร่ืองของการปรับตัวขององค์การ ธุรกิจสอดคลอ๎ งกบั สภาพแวดล๎อมทเี่ ปลีย่ นแปลง 1.6 การปรับตวั ขององคก์ ารให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมท่เี ปลี่ยนแปลง Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) Burgelman, Christensen & Wheelwright (2009) ธนชัย ยมจนิ ดาและคณะ (2555) และเนตรพัณณา ยาวริ าช (2556) ไดก๎ ลาํ วถงึ การเปลี่ยนแปลงวิธีคิด แนวปฏิบัติ ส่ิงประดิษฐ์ใหมํท่ียังไมํมีผู๎ใดใช๎มากํอนหรือการดัดแปลงจากของเดิมที่มีอยํูให๎ทันสมัยใช๎ ได๎ผลดียิ่งขึ้นในแนวคิดเก่ียวกับการจัดการสมัยใหมํเรียกวํา นวัตกรรม ซึ่งความแปลกใหมํหรือ การเปลยี่ นแปลงไปอาจพัฒนาจากเดมิ หรอื เปล่ียนไปโดยส้นิ เชงิ กไ็ ด๎ เพ่อื ให๎เทําทันตํอการเปล่ียนแปลง แขํงขันในปลายศตวรรษท่ี 21 เป็นต๎นไปจะมีองค์ประกอบขององค์การอันย่ิงใหญํ ( Great Organizations) อันจะนาไปสํูความเปลี่ยนแปลงแขํงขันของโลกธุรกิจในอนาคตอยํางไมํหยุดน่ิงโดย แตลํ ะบริษทั ก็จะกลายเป็นองคก์ ารธรุ กจิ ท่ียิง่ ใหญทํ ่จี ะตอ๎ งตอบสนองตํอสภาพแวดล๎อมของธุรกิจในยุค ปัจจบุ นั ให๎ได๎ด๎วยปัจจัยความสาเร็จ ดงั นี้ 1. ปัจจัยด๎านการจัดการเชิงกลยุทธ์อยํางมีคุณภาพโดยนักกลยุทธ์มืออาชีพและ การบรหิ ารงานอยํางมืออาชีพ 2. ปัจจยั ด๎านผลติ ภณั ฑ์อนั มคี ุณคําหรอื มีคุณภาพ 3. ปัจจัยการสร๎างนวัตกรรมใหมํหรือการยอมรับการใช๎เทคโนโลยีใหมํในการจัดการเชิง กลยุทธ์เพือ่ ความรวดเร็วในการสํงมองผลติ ภณั ฑแ์ ละทนั ใจลูกค๎า 4. ปจั จยั ดา๎ นการสร๎างสถานภาพทางการเงนิ ทม่ี ั่นคงอนั เกิดมาจากการวางแผนกระบวนการ จดั การเชิงกลยุทธ์ทีด่ ี 5. ปัจจัยด๎านความสามารถในการเอาใจใสํลูกค๎า ความรับผิดชอบตํอสังคมและมีจริยธรรม กับทกุ ฝุายทมี่ ีสํวนไดส๎ วํ นเสยี ในองคก์ ารธรุ กิจ 6. ปจั จยั ด๎านความสามารถในการใชท๎ รัพยากรทมี่ อี ยํางคม๎ุ คํากํอให๎เกิดสมรรถนะท่โี ดดเดนํ กวําคูแํ ขํงขันและลดความเส่ียงทางธรุ กจิ ทจี่ ะสํงผลกระทบตอํ ความสามารถในการทากาไร 7. ปัจจัยด๎านการเสริมจดุ ด๎อยใหธ๎ ุรกจิ มีความแข็งแกรํงยิง่ ขน้ึ เชํน หากบริษัทไมํมีความถนัด ในสง่ิ ใดกใ็ ห๎จ๎างงานจากภายนอก (Outsourcing) เป็นต๎น

17 8. ปัจจัยด๎านการให๎ความสาคัญกับผู๎มีสํวนได๎สํวนเสียขององค์การธุรกิจให๎มากขึ้น เชํน ลูกค๎าและผ๎ูถอื หุน๎ เป็นต๎น 9. ปัจจัยในด๎านการค๎าขายท่ีไร๎พรมแดนท่ีจะต๎องยอมรับและปรับตัวให๎เทําทันกับ การเปลี่ยนแปลงด๎วยกระบวนการที่ยืดหยํุน (Flexible Process) เชํน การเพิ่มคาสั่งผลิตท่ีตรงตาม ความตอ๎ งการของลูกคา๎ มากกวําท่ีจะผลติ แบบเดยี วกันดว๎ ยเครือ่ งจักรประจาหรือตามรูปแบบเดมิ 10. ปัจจัยด๎านการสรา๎ งความสัมพนั ธ์อนั ดกี ับคํูแขงํ เพราะหลายบริษัทมแี นวคิดแบบรวมกนั (Co-operative) มีมากขนึ้ กวําแนวคดิ ท่จี ะแขํงขนั กันจนผลติ ภณั ฑข์ องอกี ฝุายต๎องหายไปจากตลาด 11. ปจั จัยดา๎ นการอาศัยข๎อกฎหมายที่ให๎ประโยชน์แกํธุรกิจและการเข๎าไปมีสํวนรํวมในทาง การเมอื ง เชํน กจิ กรรมเพือ่ สงั คม เปน็ ต๎น นอกจากนี้ David (2011) และ Thompson, et al. (2014) ขยายความวําเหตุผลท่ี ขอบเขตของการแขํงขันกว๎างไกลออกไปในระดับข๎ามชาตินั้น ทาให๎ธุรกิจต๎องใช๎กลยุทธ์ท่ีมี ความซับซ๎อนมากข้ึน อีกท้ังยังมีตํอผลกระทบตํอความสามารถทางการแขํงขันของอุตสาหกรรมที่ เปลี่ยนแปลงไปด๎วย การมีโอกาสได๎ใช๎ศักยภาพและประโยชน์ในทาเลที่ต้ังท่ีดีในบางประเทศ หรือ แมแ๎ ตํแนวนโยบายของรัฐบาลและเง่อื นไขทางเศรษฐกิจ สภาพภูมิศาสตร์ วัฒนธรรมตลอดจนเงื่อนไข ทางการตลาดและการรวํ มค๎าทาให๎บางประเทศมสี ภาพแวดลอ๎ มทางธรุ กจิ ท่ดี ีกวําประเทศอ่ืนๆ ทาอยํางไรเลําที่จะให๎นักกลยุทธ์ได๎ปรับตัวให๎เทําทันกับการเปล่ียนแปลงอยํางรวดเร็วรอบ ดา๎ นเชํนน้ี Wheelen & Hunger (2015) ใหข๎ อ๎ สรุปวําแม๎ยุคสมัยจะเปล่ียนไปอยํางไร ทุกนวัตกรรม และทุกเร่ืองราวท่ีปรากฏพบในยุคโลกาภิวัตน์นี้ล๎วนแล๎วแตํเป็นความท๎าทายให๎นักกลยุทธ์ได๎หันมา สนใจในความเติบโตท่ีมุํงเน๎นความย่ังยืนด๎วยการประเมินผลประกอบการขององค์การธุรกิจได๎อ ยําง กว๎างขวาง (The Triple Bottom Line) ในมุมมองของความสามารถในการทากาไร ภาวะเศรษฐกิจ สังคมและสิ่งแวดล๎อมเพ่ือให๎ผ๎ูท่ีมีสํวนได๎สํวนเสียในองค์การธุรกิจได๎เกิดความผูกพันในการทางานมี การตดิ ตอํ ประสานงานด๎วยเทคโนโลยีและนวัตกรรมท่ีมีประสิทธิภาพแตํไมํสํงผลร๎ายตํอธรรมชาติและ สิง่ แวดล๎อมที่ควรจะพัฒนาไปพรอ๎ มกัน ดังนั้นแนวทางการจัดการเชิงกลยุทธ์สมัยใหมํคงต๎องใช๎การปรับตัวของทุกองค์การเพื่อให๎ โลกธรุ กิจมีความสามารถและสมรรถนะท่ีตอบรับกับการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี รักษาวัฒนธรรม องค์การอันดีงามและไมํผิดกฎหมายซ่ึงนักกลยุทธ์จะแสดงออกได๎ด๎วยการแสดงความรับผิดชอบตํอ สงั คมและความมีจริยธรรมควบคกํู ันไปและมคี วามอยูรํ อดได๎ในระยะยาวอยํางแทจ๎ ริง บทสรุป สาหรับบทนี้ได๎กลําวถึงความเป็นมาของการจัดการเชิงกลยุทธ์จะทาให๎ทราบถึงยุคตํางๆ ของแนวคิดทางการจัดการเชิงกลยุทธ์ตั้งแตํอดีตจนถึงปัจจุบันโดยแบํงเป็น 8 ยุคด๎วยกัน ได๎เห็น การพัฒนาวิธีคิดต้ังแตํยุคการวางแผนเพ่ือมํุงขยายขนาดของบริษัทและเน๎นสินค๎าหลากหลาย ยุคที่มีแนวคิดการรวมกลํุมกิจการได๎เปรียบด๎านต๎นทุนและเป็นผู๎นาตลาด ยุคของการใช๎เคร่ืองมือ วิเคราะห์ความได๎เปรียบทางด๎านการแขํงขัน ยุคแนวคิดผู๎นาท่ีสร๎างสรรค์ ยุคที่ให๎ความสนใจใน การแขํงขันระดับอุตสาหกรรม ยุคท่ีมํุงใช๎ทรัพยากรที่มีและเน๎นเรื่องความสามารถหลักของธุรกิจและ การวดั ผลความสามารถขององค์การอยํางสมดุล ยคุ มุํงเนน๎ เร่อื งการเปรยี บเทยี บสคํู วามเป็นเลิศและยุค

18 มํุงเน๎น กลยุทธ์การสร๎างตลาดใหมํ หลังจากน้ันก็จะเป็นการศึกษาทาความเข๎าใจความหมายของ การจัดการเชิงกลยุทธ์วําเป็นการจัดการเชิงกลยุทธ์หมายถึงกระบวนการวางแผน ดาเนินงานและ การควบคุมประเมินผลตลอดจนการนาไปปฏิบัติได๎ภายใต๎การพิจารณาจากสภาพแวดล๎อมธุรกิจท่ี เปลี่ยนแปลงด๎วยการขับเคล่ือนให๎ธุรกิจมีชัยชนะเหนือคูํแขํงขันได๎อยํางยั่งยืนในระยะยาวด๎วย ความสามารถครองใจลกู ค๎า นอกจากนย้ี งั ไดเ๎ หน็ ความสาคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์วําเป็นความท๎า ทายของนักกลยุทธ์ ท่ีจะบริหารองค์การให๎ผํานพ๎นอุปสรรคไปในทิศทางท่ีกาหนดอยํางมีเปูาหมาย ภายใตโ๎ อกาสท่ีเหมาะสมเพื่อทาให๎ธุรกิจเติบโตได๎ นักจัดการกลยุทธ์มักมีวิธีคิดท่ีแตกตํางกันไป อีกท้ัง มุมมองจะเปลี่ยนไปตามสถานการณ์แวดล๎อมด๎วยซ่ึงผู๎เขียนเรียงให๎คล๎องจองเพ่ือจดจางํายดังข๎อสรุป สังเขปความวํา “การจัดการเชิงกลยุทธ์นั้นสาคัญอยํางไรตอบได๎ให๎ข้ึนใจมีไว๎เพ่ือองค์การอยูํรอด ทะลุ ตลอดได๎เปรยี บการแขงํ ขัน ฉบั พลันเผชิญสภาวะแวดล๎อมท่เี ปล่ยี นแปลงและนักกลยุทธ์นั้นต๎องแจ๎งแกํ ใจในอนาคตที่ชัดเจน” และถ๎าหากนักกลยุทธ์รู๎จักนาประโยชน์ท่ีได๎ทราบไปใช๎ในทางปฏิบัติในโอกาส ตํางๆ ได๎อยํางเหมาะสมกับสถานการณ์ภายใต๎ทรัพยากรที่มีให๎เกิดประสิทธิภาพสูงสุดก็จะสํงผลให๎ องค์การธรุ กิจสามารถสรา๎ งความพอเหมาะพอดีกับสภาพแวดล๎อมทั้งภายในและภายนอกองค์การ สาหรับองค์ประกอบของการจัดการเชิงกลยุทธ์มี 4 ขั้นตอนตามลาดับ คือ ขั้นตอนท่ี 1 การตรวจสอบสภาพแวดล๎อม ขั้นตอนที่ 2 การจัดทากลยุทธ์ ขั้นตอนท่ี 3 การปฏิบัติตามกลยุทธ์ ข้ันตอนท่ี 4 การประเมินผลและการควบคุม เพื่อความสะดวกในการวิเคราะห์ได๎แบํงขั้นตอนที่ 1 ออกเป็น 5 ตอนยํอย รวมเปน็ 8 ขัน้ ตอน ซึ่งผูเ๎ ขียนเรยี งให๎คล๎องจองเพื่อจดจางําย คือ “การวิเคราะห์ สถานการณ์ปัจจุบัน น้ันมีโครงสร๎างและการกากับกิจการ ประสานสภาพแวดล๎อมภายนอก บอก สภาพแวดล๎อมภายใน ใสํใจจุดอํอนจุดแข็งโอกาสอุปสรรค นักบริหารจะหาทางเลือกกลยุทธ์ จุดคิด แผนปฏิบตั ิ จดั ทาประเมินผลและควบคุม” การปรับตัวขององค์การสอดคล๎องกับสภาพแวดล๎อมที่เปลี่ยนแปลงจะทาให๎นักกลยุทธ์ สามารถกาหนดกลยุทธ์ได๎อยํางเหมาะสมในยุคของการเปลี่ยนแปลงแขํงขันน้ัน ความสามารถใน การสร๎างศักยภาพทางการแขํงขันเชิงกลยุทธ์เป็นส่ิงสาคัญ ผู๎ท่ีมีสํวนเกี่ยวข๎องในธุรกิจต๎องหาโอกาส และทางเลือกให๎ธุรกิจอยูํรอดได๎อยํางย่ังยืนในระยะยาวได๎ เพ่ือให๎มีชัยชนะเหนือคูํแขํงขันใน อุตสาหกรรมเดียวกันให๎ได๎ด๎วยการใช๎กลยุทธ์หลากหลายเพื่อสนองตอบตํอความต๎องการของลูกค๎า ภายใตก๎ ารประสานงานกบั หนํวยงานทุกแผนกที่เกี่ยวข๎องตลอดจนผ๎ูมีสํวนได๎สํวนเสียในองค์การธุรกิจ ด๎วยวิธีคิดและจัดการกลยุทธ์อยํางสร๎างสรรค์และประกอบไปด๎วย จริยธรรมและมีความรับผิดชอบตํอ สงั คม

19 คาถามและกจิ กรรมท้ายบทท่ี 1 1. จงบอกเปูาหมายปลายทางของการประกอบธรุ กิจวาํ ประกอบดว๎ ยอะไรบ๎าง แนวตอบ 1.1 ……………………………….. (Profit Margin) อธิบายได๎วาํ …………………………………………………. 1.2 ……………………………….. (Survivability)) อธบิ ายได๎วํา ………………………………………………… 1.3 ……………………………….. (Ongoing Growth) อธบิ ายได๎วาํ …………………………………………… 1.4 ……………………………….. (Social Responsibility and Ethic) อธบิ ายไดว๎ าํ ……………………. …………………………………………………………………………………………………………….. ……………… 2. แนวความคดิ พ้นื ฐานของการเรยี นรก๎ู ลยทุ ธ์ คอื เพ่ือมงุํ ไปสูผํ ลสาเรจ็ การทจ่ี ะปักธงชัยแลว๎ ไปให๎ถงึ ซงึ่ ความสาเร็จน้นั มแี นวคิดสาคัญเพื่อตอบปัญหาสามประการและในแตํละประการมวี ิธีการอยาํ งไร หรอื ใชเ๎ ครอ่ื งมือใดในการวเิ คราะห์ แนวตอบ 1.1 …………………………………………..…………….ใช๎…………………………………………………………. 1.2 …………………………………………………………ใช.๎ ………………………………………………………… 1.3 …………………………………………………………ใช๎…………………………………………………………. 3. สรปุ แนวคิดทางการจัดการเชงิ กลยุทธ์เทําท่รี วบรวมท้งั ในอดตี ถงึ ปจั จุบนั สรุปได๎เป็นแบงํ เปน็ 8 ยุค โดยมีสาระสาคญั ในแตลํ ะยุคอยาํ งไร ให๎สรุปพอสังเขป แนวตอบ 3.1 ค.ศ. 1920-1964………………………………………………………………….. …………………………. 3.2 ค.ศ. 1965-1969……………………………………………………………………………………………… 3.3 ค.ศ. 1970-1972…………………………………………………………………………… ………………… 3.4 ค.ศ. 1973-1979……………………………………………………………………………………………… 3.5 ค.ศ. 1980-1989……………………………………………………………………………………. ……….. 3.6 ค.ศ. 1990-1992…………………………………………………………………………………………….. 3.7 ค.ศ. 1993-2004…………………………………………………………………………………………….. 3.8 ค.ศ. 2005-ปัจจบุ ัน………………………………………………………………………………………….. 4. จงบอกความหมายของการจัดการเชงิ กลยทุ ธ์ 5. จงอธิบายวําเหตุใดนักกลยุทธ์ต๎องให๎ความสนใจและตระหนักถึงความสาคัญของการจัดการ เชงิ กลยุทธ์ 6. บอกประโยชนข์ องการจดั การเชงิ กลยุทธ์มาเปน็ รายข๎อพร๎อมคาอธิบายพอสงั เขป 7. อธบิ ายกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธต์ ามลาดับข้นั ตอน พร๎อมทงั้ วาดภาพประกอบคาอธิบาย 8. เหตใุ ดผบ๎ู รหิ ารจะตอ๎ งร๎ูจักการปรบั ตวั ให๎เทาํ ทนั ตอํ การเปล่ยี นแปลง (ตอบเปน็ ขอ๎ ๆ)

20 9. ใหผ๎ ศู๎ กึ ษาแตลํ ะคนสืบค๎นขอ๎ มูลพน้ื ฐานของบริษัทมาหน่ึงแหงํ โดยแบงํ หวั ข๎อ ดงั นี้ 9.1 สถานการณ์ปัจจุบันของบริษัทให๎ค๎นผลการดาเนินงานด๎านการเงิน ( วิ พันธกิจ วตั ถุประสงค์ กลยทุ ธ์ นโยบาย 9.2 โครงสร๎างองคก์ ารและผู๎บรหิ าร 9.2.1 คณะกรรมการ 9.2.2 ผูบ๎ รหิ ารระดบั สูง 9.3 สภาพแวดล๎อมภายนอกของบริษทั 9.3.1 สภาพแวดล๎อมระดบั องคก์ ารหรอื สภาพแวดล๎อมโดยท่ัวไป 9.3.2 สภาพแวดล๎อมของอุตสาหกรรม 9.4 สภาพแวดลอ๎ มภายในของบริษัท 9.4.1 โครงสร๎างของบรษิ ัท 9.4.2 วัฒนธรรมของบรษิ ทั 9.4.3 ทรพั ยากรของบริษัท ( 1) กลยุทธ์การตลาด 2) กลยทุ ธ์การเงิน 3) กลยุทธ์การวจิ ยั และพฒั นา (นวตั กรรมหรอื เทคโนโลยี : ถ๎ามี) 4) กลยุทธ์การดาเนนิ งาน 5) กลยทุ ธก์ ารบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 6) กลยทุ ธก์ ารจัดการสารสนเทศ 9.5 การวิเคราะห์ปัจจัยเชิงกลยทุ ธ์ (ได๎แกขํ ๎อมูลพ้ืนฐานเพื่อวเิ คราะห์ปัจจัยเชงิ กลยุทธ์ ไดแ๎ กํ SWOT Analysis ซง่ึ จะต๎องชํวยกันวเิ คราะห์ดว๎ ยตนเองหรือชวํ ยกันวเิ คราะห์ภายในกลุมํ ) 9.6 ทางเลือกและข๎อเสนอแนะของกลยุทธ์น้ันสาหรับข๎อมูลพ้ืนฐานถ๎ามีการวิเคราะห์อยูํเดิมให๎ วเิ คราะห์ตอํ วาํ ควรจะปรับปรุงกลยทุ ธ์ด๎านใดบ๎าง ข๎อน้จี ะตอ๎ งใช๎ความคิดของตนเอง 9.6.1 ทางเลือกตาํ งๆ ของกลยุทธ์ 9.6.2 ขอ๎ เสนอแนะ 9.7 การนาไปปฏบิ ตั ิ (ถา๎ มี แตสํ ํวนใหญํจะตอ๎ งวิเคราะห์เอง) 9.8 การประเมินและการควบคมุ (ถ๎ามี แตสํ ํวนใหญจํ ะต๎องวิเคราะหเ์ อง)

21 เอกสารอ้างองิ บทท่ี 1 กงิ่ พร ทองใบ. (2555). องค์การและการจดั การและการจดั การเชงิ กลยทุ ธ์ : แนวคดิ พ้ืนฐานเกย่ี วกับ การจัดการเชงิ กลยุทธ์ หนํวยท่ี 9. (พมิ พ์คร้ังที่ 2). นนทบุรี : มหาวิทยาลยั สโุ ขทัย ธรรมาธิราช. เขมมารี รักษช์ ูชพี . (2556). การบริหารเชงิ กลยุทธแ์ นวความคิด ทฤษฎีและการประยุกตใ์ ช้ในธรุ กจิ (Strategic Management). กรุงเทพฯ : ทริปเปล้ิ เอ็ดดูเคช่ัน. จักร ติงศภทั ยิ .์ (2549). กลยุทธ์ : การสรา้ งและการนาไปปฏบิ ัต.ิ (พมิ พ์ครัง้ ท่ี 2). กรุงเทพฯ : ธรรกมลการพิมพ์. ธนชัย ยมจินดาและคณะ. (2555). การจัดการเชิงกลยทุ ธ์และการจัดการเพือ่ สรา้ งสมรรถนะ. (พิมพ์ครง้ั ที่ 4). นนทบุรี : มหาวทิ ยาลัยสโุ ขทยั ธรรมาธริ าช. เนตรพณั ณา ยาวิราช. (2556). การจัดการสมยั ใหม่ : Modern Management. (พิมพ์ครัง้ ที่ 8). กรุงเทพฯ : ทรปิ เพล้ิ กร๏ุป จากัด. บุญเกยี รติ ชวี ะตระกลู กิจ. (2556). การจดั การยุทธศาสตรส์ าหรับ CEO. (พิมพ์ครง้ั ท่ี 10). กรงุ เทพฯ : พี.เพรส. จากัด. พสุ เดชะรินทร.์ (2551). กลยุทธธ์ รุ กจิ . [Online]. เข๎าถึงได๎จาก http://www.pasuonline.net. [2558, กรกฎาคม 19]. ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วฒั นา. (2557). การจัดการเชงิ กลยุทธ์ : เทคโนโลยีและนวัตกรรม. (พิมพ์ครงั้ ท่ี 3). กรงุ เทพฯ : สานกั พิมพ์แหํงจฬุ าลงกรณ์มหาวิทยาลยั . เรวัตร์ ชาตรวี ิศษิ ฐ์และคณะ. (2553). การจัดการเชิงกลยุทธ์ : Strategic Management. (พมิ พ์ ครง้ั ท่ี 2). กรงุ เทพฯ : ถงั ทรัพย์ การพิมพ.์ สาคร สุขศรวี งศ.์ (2558). การจดั การ : มุมมองนักบริหาร. (พิมพ์คร้ังที่ 13). กรงุ เทพฯ : จ.ี พี.ไซ เบอร์พรินท์ จากดั . สุจิตราภรณ์ จสุ ปาโล. (2558). กลยทุ ธอ์ งคก์ ารธุรกิจและการดาเนินงานองคก์ าร ตามแนวทาง รางวัลคณุ ภาพแหง่ ชาติเพื่อเพ่ิมสมรรถนะในการแขง่ ขนั . สุทธปิ รทิ ศั น์ [Online]. เข๎าถึง ได๎จาก http://www.dpu.ac.th. [2558, กรกฎาคม 19] สดุ ใจ ดิลกฑรรศนนท.์ (2558). การจัดการเชิงกลยทุ ธ์ (Strategic Management). กรงุ เทพฯ : ห๎างหน๎ุ สวํ นจากัด สามลดา. สพุ านี สฤษฎว์ านิช. (2553). การบริหารเชงิ กลยุทธแ์ นวคิดและทฤษฎี. (พมิ พ์ครงั้ ท่ี 3.) คณะพานิชยศาสตรแ์ ละการบัญชี. มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์. กรงุ เทพฯ : ซเี อ็ด ยเู คชน่ั . Burgelman, R., Christensen, C. & Wheelwright, S. (2009). Strategic Management of Technology and Inovation. (5th ed.). New York : McGraw-Hill. Coulter, M. (2008). Strategic Management in Action. (4th ed.). New Jersey : Pearson Education, Inc.

22 David, F. R. (2011). Strategic Management : Concept and Cases. (13th ed.). Pearson. Boston. [Online]. Available : http://202.28.25.105/e-learning/courses/703309/ document/StrategicManagement David.pdf?cidReq=703309. [2015, July 4]. Dess, G. G., Lumpkin, G. T. & Eisner, A. B. (2007). Strategic Management : Text and Case. (3rd ed.). New York : McGraw-Hill. Hill, C., W.L., & Jones, G.R. (2004). Strategic Management : An Integrated Approach. (6th ed.). Boston : Houghton Mifflin. Hitt, M. A., Ireland, R. D. & Hoskisson, R. E. (2007). Strategic Management : Competitive and Grobalization, Concept and Cases. (7 th ed.). Thomson Cengage South-Western. USA. Mintzberg, H. et al. (2003). The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases. Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Prentice Hall. Pearce, II., John, A. & Robinson, Jr. Richard B. (2007). Strategic Management: Formulation Implementation and Control. (3th ed.). New York: McGraw- Hill. Porter, M.E. (1980). Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York : The Free Press. ________. (1985). Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance. New York : The Free Press. ________. (1988). Competitive Adavantage of the Nation. New York : The Free Press. Schermerhon, John R. (2002). Management. (7thed.). New York : John Willey & Son, Inc. Spulder, Daniel F. (2004). Management Strategy. New York: McGraw-Hill. Thompson, A. A. et al. (2012). Crafting and Executing Strategy : Text and Readings. New York : McGraw-Hill/Irwin. ________.et al. (2014). Crafting and executing strategy : The quest for competitive advantage. New York : McGraw-Hill. Wheelen, T. L. & Hunger, J.D. (2012). Strategic Management and Business Policy : Toward Globalsustainability. (13th ed.). Pearson. Boston. [Online]. Available : http://www.kvimis.co.in/sites/kvimis.co.in/files/ ebook _attachments/Thomas%20L.%20Wheelen,%20Strategic%20 Management. pdf. [2015, June 30]. ________. et al. (2015). Strategic Management and Business Policy : Toward Globalsustainability. (14th ed.). Boston : Pearson Prentice Hall.

23 บทท่ี 2 การกากบั ดแู ลกิจการ ความรบั ผิดชอบตอ่ สังคมและจริยธรรมทางธุรกจิ ธุรกิจเป็นองค์การที่ประกอบด๎วยบุคคลตั้งแตํสองคนขึ้นไปจะมีโครงสร๎างขนาดเล็ก ขนาด กลางหรือขนาดใหญํก็ขึ้นอยูํกับการกาหนดกลยุทธ์และการกากับดูแลกิจการของคณะกรรมการ บริหารงาน ประสบการณ์และความสามารถในการบริหารจะชํวยขับเคล่ือนธุรกิจให๎มุํงไปสูํ ความสามารถในการทากาไร อยูํรอดได๎ในระยะยาว งานทางด๎านการบริหารองค์การธุรกิจไมํเพียงแตํ เฉพาะภาคธุรกิจเทํานั้น ในทุกองค์การหากมีคาวํา โปรํงใส ตรวจสอบได๎ มีความรับผิดชอบตํอสังคม และมจี ริยธรรมในการดาเนนิ ธรุ กิจยอํ มจะมุงํ ไปสคํู วามเปน็ เลิศ ในบทท่ี 2 นี้ผ๎ูเขียนขอนาเสนอแนวคิด ทฤษฎีท่ีเก่ียวข๎องกับการกากับดูแลกิจการตลอดจน ความรับผิดชอบตํอสังคมและจริยธรรมทางธุรกิจ โดยเน้ือหาสาระประจาบทน้ีประกอบด๎วย หัวข๎อ แรกจะเป็นการนาเสนอความหมายของการกากับดูแลกิจการเพื่อให๎ได๎เข๎าใจตรงกันถึงขอบเขตของ เรื่องนี้ หลังจากน้ันหัวข๎อที่สองจะชี้ให๎เห็นบทบาท ความรับผิดชอบของคณะกรรมการและผู๎บริหาร ระดับสูง ตํอด๎วยหัวข๎อที่สามโครงสร๎างภายใน วัฒนธรรมองค์การและหลักกากับกิจการท่ีดี ท้ังน้ี เนื้อหาสาระจะเน๎นในเชิงกลยุทธ์ทางธุรกิจ ถัดไปจะเป็นหัวข๎อที่ส่ีจะได๎ทราบความหมายและ องคป์ ระกอบของความรับผิดชอบตอํ สังคมและจริยธรรมทางธุรกิจซึ่งในสถานการณ์ปัจจุบันมักจะเป็น ประเดน็ สาคญั ทางธุรกิจอยูเํ สมอ สาหรบั หัวข๎อที่ห๎าซึ่งเป็นหัวข๎อสุดท๎ายเป็นสาระสาคัญท่ีจะขาดไมํได๎ คือต๎องมีวิธีคิดแยกสํวนได๎วําผู๎มีสํวนได๎สํวนเสียกับความรับผิดชอบตํอสังคมและจริยธรรมทางธุรกิจ ประกอบด๎วยใคร หรือกลุํมใดบ๎างและถ๎าหากวําได๎มีโอกาสเป็นผ๎ูบริหารไมํวําจะเป็นกิจการท่ีคาดหวัง กาไรหรือไมํคาดหวังกาไรก็ตามโปรดระลึกถึงข๎อความน้ีท่ีผ๎ูเขียนจะฝากไว๎ความวํา “จงซื่อสัตย์และมี คุณธรรม ทาตามพันธกิจกรณีสัญญา พ่ึงพาองค์ความรู๎ ดูมีความรับผิดชอบ ตอบศักดิ์ศรีและสิทธ์ิ มนุษย์ หากจะตัดสินใครให๎หยุดอคติในทุกข้ันตอน วิงวอนนาการจัดการเชิงกลยุทธ์ธุรกิจไปใช๎ให๎เกิด ประโยชน์ โปรดเคารพความคิดเหน็ ของผอ๎ู น่ื และหยัดยืนรับผิดชอบตํอสังคม” เหลําน้ีเป็นกลํุมคาสั้นๆ ที่ผ๎ูเขียนได๎มาจากการทบทวนเอกสาร ศึกษาผลงานทางวิชาการที่หลากหลายและกลั่นกรองมาได๎ซ่ึง กลุมํ วลีน้ี หากผ๎สู นใจศึกษาได๎มีโอกาสไปประยุกต์ใช๎ได๎บ๎างตามสมควรก็จะยินดีย่ิงและถ๎าหากผ๎ูศึกษา มโี อกาสไดท๎ างานเป็นผู๎บรหิ ารองคก์ ารแหํงใดแหํงหน่ึงจะเลือกเปน็ ผ๎ูบริหารแบบใด “เงาปีศาจ อาจแคํ มาประทับตรายางแล๎วกลับบ๎าน การงานทาน๎อย คอยความรํวมมือ หรือทํานจะเลือกที่จะยึดถือคนดี หรือมีการขอความชํวยเหลือ” ซึ่งแงํคิดน้ีสรุปมาจากผลงานวิชาการของ Wheelen & Hunger (2012) สาคร สุขศรีวงศ์ (2558) กัลยารัตน์ ธีระธนชัยกุล (2557) จะบริหารแบบใดน้ันสามารถท่ีจะ เลือกปฏิบัติได๎ภายใต๎บทบาทหน๎าท่ีและความรับผิดชอบ อีกท้ังตระหนักรู๎ในความมีจริยธรรมทาง ธุรกจิ เนื้อหาของบทนีน้ ําจะชวนตดิ ตามได๎พอสมควร ตํอจากน้ีไปจะขอนาเสนอเนื้อหาท่ีเริ่มต๎นจากคาถามที่วํา “ผ๎ูบริหารท่ีกากับกิจการที่ดีแล๎ว สํงผลให๎การประกอบธุรกิจประสบความสาเร็จได๎น้ันควรเป็นอยํางไร” กํอนอื่นควรทาความเข๎าใจกับ ความหมายของคาวําการกากบั ดูแลกจิ การกันกํอน ดงั ปรากฏในหวั ขอ๎ ท่ี 2.1

24 2.1 ความหมายของการกากับดูแลกิจการ ในการบริหารธุรกิจน้ันทุกฝุายตํางมีความสาคัญตามหน๎าท่ีงานและบทบาทที่ตนได๎รับ แตํ กลํุมบุคคลผ๎ทู ี่มีสวํ นสาคญั ตํอธุรกิจในมุมมองของการจัดการเชิงกลยุทธ์นั้น คือ คณะกรรมการบริหาร เพราะกลํมุ บคุ คลเหลาํ นจ้ี ะเปน็ ผู๎กากับดแู ลกิจการใหม๎ แี นวปฏิบัตทิ ่ดี แี ละเม่ือมแี นวทางในการทางานท่ี มปี ระสิทธภิ าพแลว๎ จะสามารถลดความเสีย่ งทางธรุ กิจ Wheelen & Hunger (2012) ได๎ให๎ความหมายของการกากับดูแลกิจการไว๎วําเป็น กระบวนการกากับดูแลกิจกรรมของกิจการ ในภาระงานทั้งภายในและภายนอกเพื่อเป็นหลักประกัน ถึงความสัมพันธ์ของผ๎ูบริหารซึ่งถือได๎วําเป็นตัวแทนของผู๎ถือห๎ุนซ่ึงเป็นเจ๎าของวําทุกภาระงานท่ี เกี่ยวข๎องกับการทบทวนและประเมินกลยุทธ์ของแตํละบริษัทหลังจากที่ได๎กาหนดและจัดทาแผน กลยทุ ธ์ไวแ๎ ล๎วนัน้ ไดก๎ ระทาการอยํางรอบคอบและกํอประโยชน์สูงสุด Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) และ David (2011) ได๎กลําวถึงการกากับดูแลกิจการ นั้นจะเชื่อมโยงไปถึงกลุํมตัวแทนท่ีมีความสัมพันธ์ (Agency Relationship) ในหลากหลายสถาบัน เชํน นักลงทนุ สถาบนั กองทนุ รวมหรอื บริษทั ประกนั ภยั เป็นต๎น กลมํุ คนเหลาํ นอี้ าจจะเข๎ามามีบทบาท รํวมในคณะกรรมการบริหารและสร๎างแรงกดดันตํอฝุายบริหารระดับสูงในการกากับให๎ผู๎บริหาร ระดับกลางหรือระดับผ๎ูจัดการของบริษัท (Manager) ที่มีอานาจในการตัดสินใจ (Decision Making) ปรับปรุงการปฏิบัติงานของพนักงานในบริษัท หรือถ๎าจะหันกลับไปมองในมุมของผู๎ถือห๎ุน (Shareholders) ผ๎มู สี ถานภาพเป็นเจา๎ ของกิจการหรือเจา๎ ขององค์การธุรกิจ (Firm Owners) เองก็จะ เรียกร๎องให๎คณะกรรมการบริหารและผู๎บริหารระดับสูงแสดงบทบาทความเป็นเจ๎าของมากกวําที่จะ เป็นผถู๎ อื ห๎นุ จานวนมากในบรษิ ัท สรุปวําการกากับดูแลกิจการ คือ การกระทาซ่ึงเป็นกิจกรรมท่ีทบทวนภาระงานตามหน๎าที่ เป็นการประเมินผลกิจกรรมภายในกิจการอีกท้ังยังเชื่อมโยงไปสํูกิจกรรมอันเกิดจากองค์การภายนอก เพ่ือกํอให๎เกิดประโยชน์สูงสุดแกํผ๎ูถือหุ๎นผู๎ที่เป็นเจ๎าของกิจการและเป็นส่ิงท่ีจะประกันได๎วํา คณะกรรมการบรหิ ารน้ันเป็นตวั แทนท่ีดีของกจิ การด๎วยการปฏิบัตหิ น๎าท่ีของตนเองอยํางรอบคอบ เพ่อื ใหไ๎ ดเ๎ หน็ ภาพความสัมพนั ธแ์ ละบทบาทในระดับตํางๆ ของการกากับดูแลกิจการของทั้งผ๎ู ถือหุ๎นซ่ึงถือได๎วําเป็นเจ๎าของกิจการจะอยูํระดับสูงสุด กลุํมผ๎ูถือห๎ุนจะสํงมอบภาระงานให๎ คณะกรรมการและผ๎ูบริหารระดับสูงเป็นผู๎มีอานาจตัดสินใจในการดูแลกิจการและผู๎บริหารระดับสูงก็ จะเป็นผ๎สู รา๎ งความสัมพนั ธ์และคัดเลือกตัวแทนจากบุคคลภายนอกกลํุมตํางๆ เข๎ามารํวมกันขับเคลื่อน กิจการให๎ไปสูํความสาเรจ็ ดงั ปรากฏในภาพ 2.1

25 ผู้ถอื หุ้น (เจ้าของกจิ การ) ผู้บรหิ าร (มีอานาจตัดสนิ ใจ) ภาพที่ 2.1 บทบาทความสมั พนั ธ์ของผ๎เู กี่ยวข๎องกบั การกากบั กิจการ ที่มา : Hitt, Ireland & Hoskisson (2007 : 306) 2.2 บทบาทความรบั ผิดชอบของคณะกรรมการและผบู้ ริหารระดับสงู ในหัวข๎อนี้ ขอยกตวั อยําง บรษิ ัทในตํางประเทศซงึ่ อาจมีกลุํมของคณะกรรมการจากภายนอกที่อาจมี จานวนเพ่ิมขน้ึ จนกระทั่งมอี านาจการควบคุมบรษิ ทั ในกรณีท่ีประธานคณะกรรมการของบริษัท (Chief Executive Officer : CEO) ไมํมีความสามารถในการบริหาร คณะกรรมการจากภายนอกก็จะมี บทบาทกากบั ดแู ลกิจการด๎วยการใช๎การประเมินผลงานประจาปีของ CEO ก็เป็นได๎ สาหรับการกากับ กิจการในประเทศไทย กัลยารัตน์ ธีระธนชัยกุล (2557) เนตรพัณณา ยาวิราช (2556) กลําวสรุป ตรงกันวําปัจจุบันประเทศไทยมีมาตรฐานสากลในการกากับกิจการ ได๎แกํ Principle of Corporate Governance หรือเรียกช่ือยํอวํา OECD ตํอมาในระยะหลังจากปี พ.ศ. 2555 ประเทศไทยได๎เข๎าเป็น สํวนหนึ่งของประเทศสมาชิกอาเซียนจึงได๎มีหลักเกณฑ์การกากับดูแลกิจการท่ีดีของอาเซียนโดยแบํง เนือ้ หาออกเปน็ 5 หมวด ได๎แกํ หมวดที่หนึง่ สทิ ธขิ องผ๎ถู ือหน๎ุ หมวดทีส่ อง การปฏิบัติตํอผ๎ูถือห๎ุนอยําง เทําเทียมกนั หมวดท่สี าม บทบาทของผ๎ูมสี ํวนได๎สํวนเสีย หมวดที่สี่ การเปิดเผยข๎อมูลที่โปรํงใส หมวด ท่ีห๎า ความรับผิดชอบของคณะกรรมการ นับจากน้ีไปผู๎เขียนขอขยายความในเรื่องบทบาทและความ รับผดิ ชอบของคณะกรรมการและผบ๎ู รหิ ารระดับสูงตํอไป กํอนอื่นขออธิบายคาศัพท์บางคาวํา คณะกรรมการบริหารของบริษัทหรือคณะกรรมการ อานวยการเราเรียกวํา Board of Directors บุคคลกลํุมนี้เป็นผ๎ูมีหน๎าท่ีในการอนุมัติ เป็นผู๎ตัดสินใจ ทั้งหมดในการกาหนดการดาเนินงานของกิจการวําจะเป็นไปในทิศทางใด คาวําทิศทางใดนั้นขอขยาย ความวําเปน็ ชํวงเวลาไกลออกไปผลการตดั สินใจจึงจะกระทบตํอการปฏิบัติงานในระยะยาว โดยท่ัวไป แล๎วคณะกรรมการบริหารเป็นตัวแทนของกลํุมน้ีเองจะเป็นผู๎กากับ ควบคุมและดูแลบริษัทรวมท้ัง กากับผ๎ูบริหารระดับสูงหรือเรียกวํา Top Manager หรือ Top Management อีกระดับหน่ึง โดยที่ คณะกรรมการบริหารเองก็มีสถานภาพเป็นตัวแทนของผ๎ูถือหุ๎นซ่ึงมีสถานภาพเป็นเจ๎าของกิจการ นั่นเอง สรุปแล๎วจะเห็นวํามีกลุํมคนจานวน 3 กลํุมท่ีมีความสัมพันธ์กับการกากับดูแลองค์การธุรกิจ

26 ได๎แกํ ผ๎ูถือหุ๎น คณะกรรมการและผู๎บริหารระดับสูง เม่ือทาความเข๎าใจและจาแนกกลุํมได๎แล๎วผู๎เขียน จะนาเสนอบทบาทและความรับผิดชอบและระดับความเกี่ยวข๎องของกลุํมตํางๆ จากการทบทวน เอกสารผลงานวิชาการของ Wheelen & Hunger (2012) สาคร สุขศรีวงศ์ (2558) และกัลยารัตน์ ธีระธนชยั กุล (2557) สรุปไดด๎ ังนี้ 2.2.1 บทบาทของคณะกรรมการอานวยการในการจดั การเชิงกลยุทธ์ 1) บทบาทของคณะกรรมการอานวยการ 1.1) การกากับดูแล (Monitor) มีลักษณะเหมือนกระจกสะท๎อนกิจกรรมผําน คณะกรรมการซึ่งสามารถท่ีจะติดตามกิจกรรมดาเนินงานตลอดจนการพัฒนางานด๎านตํางๆ ได๎รอบ ด๎านท้ังภายในและภายนอกบริษัทโดยจะแจ๎งให๎ผ๎ูบริหารระดับสูงให๎ความสาคัญและหันมาสนใจใน การพฒั นาองคก์ ารธรุ กิจ 1.2) การประเมินผลและการชักจูง (Evaluation and Influence) ในสํวนของ คณะกรรมการจะตรวจสอบข๎อเสนอของฝุายบรหิ ารได๎ มอี ิทธพิ ลตํอการตดั สนิ ใจในการดาเนินงานด๎าน ตาํ งๆ สามารถแสดงความคดิ เหน็ ตํอที่ประชุมตลอดจนใหข๎ ๎อเสนอแนะในโอกาสและทางเลอื กได๎ 1.3) การมีความคิดรเิ ร่ิมและการกาหนดการตัดสินใจ (Initiate) สาหรับคณะกรรมการ บริหารตอ๎ งมีวจิ ารณญาณ ในการแกไ๎ ขปัญหาอยํางมีเหตุผลได๎ มีความคิดสร๎างสรรค์ สามารถตัดสินใจ ในทางเลือกกลยุทธ์หลากวิธีและนาเสนอตํอที่ประชุมได๎ บทบาทประการที่สามนี้จะเหมาะสาหรับ คณะกรรมการผู๎มีบุคลิกลักษณะเป็นผู๎มีความกระตือรือร๎นสนใจสถานการณ์ปัจจุบัน เม่ือกลําวถึง หัวข๎อนี้จะขออธิบายให๎ลึกลงไปในบุคลิกลักษณะของคณะกรรมการบริหารอาจแบํงได๎หลายลักษณะ เชํน เป็นเงาปีศาจ อาจประทับตรายางแล๎วกลับบ๎าน การงานทาน๎อย คอยความรํวมมือ ยึดถือคนดี หรอื มกี ารขอความชํวยเหลือซ่ึงผู๎เขียนได๎กลําวไว๎ในบทนาของเรื่องน้ัน แท๎ที่จริงด๎วยหลักการแล๎วแบํง บุคลิกลักษณะไดเ๎ ปน็ 6 แบบ ดงั นี้ 1.3.1) เงาปีศาจหรือเย็นชา (Phantom) เป็นลักษณะของคณะกรรมการท่ีไมํมี ความรู๎ความสามารถและไมํเข๎าใจบทบาทของตนเองวําจะต๎องทาสิ่งใดบ๎าง หากไมํมีกฎเกณฑ์หรือ ข๎อตกลงกากับไว๎ ก็มักจะเพิกเฉยตํอการเข๎ารํวมประชุม รํวมลงความคิดเห็นตํอท่ีประชุมหรือละเว๎น การปฏบิ ตั ิหนา๎ ท่ีในบางเวลา จงึ ถูกเปรยี บเทียบวําเป็น “เงาปศี าจ” 1.3.2) ประทับตรายาง (Rubber Stamp) สาหรับรูปแบบน้ีเป็นสิ่งท่ีแสดงให๎เห็น วิธีการทางานของคณะกรรมการที่มีลักษณะการทางานในลักษณะการมอบหมายหรืออนุญาตให๎ เจ๎าหน๎าท่รี ะดบั ลํางทาการแทนหรือเปิดโอกาสให๎ตัดสินใจท้ังหมดทกุ เร่ืองแลว๎ คณะกรรมการจะกระทา การเพียงแคํลงนามอนุมัติโครงการหรือกิจกรรมตํางๆ จึงเป็นที่มาของ “อาจประทับตรายางแล๎วกลับ บา๎ น”

27 1.3.3) ตรวจสอบงานเพียงเล็กน้อย (Minimal Review) ในสํวนของ คณะกรรมการกลุํมน้ีจะทาการงานเพียงเล็กน๎อย หรือถ๎าเข๎าประชุมก็เพียงเป็นผ๎ูรํวมให๎ครบองค์ ประชุม หากแตํมาแสดงความคิดเห็นไมํสนใจในงานจึงเข๎าไปมีสํวนเก่ียวข๎องเทํานั้นเจ๎าหน๎าที่ระดับ ปฏิบัติจึงไมํได๎รับการถํายทอดความร๎ูหรือไมํได๎รับการตรวจสอบจากกลุํมน้ี เนื่องจากไมํมีการทบทวน ภารกิจที่ได๎ตดั สนิ ใจไปแล๎ว ดังนั้นประเด็นที่เป็นปัญหาสาคัญยังคงอยูํและดูเหมือนวําจะไมํมีสิ่งใดเป็น ตวั ชว้ี ัดความสาเร็จในงานได๎ จงึ เปน็ ทมี่ าของคาวาํ “การงานทาน๎อย” 1.3.4) ขอความร่วมมือพอเป็นพิธี (Nominal Participation) สาหรับ คณะกรรมการท่ีมีบุคลิกลักษณะแบบนี้มองภายนอกโดยรวมดูเหมือนวําจะมีความต้ังใจและให๎ ความรํวมมือกับทุกฝุายแตํเป็นเพียงความรํวมมือพอเป็นพิธีเทํานั้น วิธีการทางานจึงไมํสามารถใช๎เป็น ตัวชี้วัดประสิทธิผลการทางานได๎เป็นความรํวมมือท่ียังไมํไปสูํเปูาหมายอยํางแท๎จริงในแตํละกิจกรรม ตาํ งๆ จงึ เปน็ ท่ีมาของคาวาํ “คอยความรํวมมือ” 1.3.5) มีความร่วมมืออย่างตั้งใจท่ีจะพร้อมเรียนรู้ร่วมกัน ( Active Participation) ผ๎ูที่มีคุณลักษณะแบบน้ีถือวํามีความต้ังใจจริงและรอคอยที่จะให๎ความรํวมมือรํวมใจ กบั ทุกฝาุ ย กจิ กรรมในงานจึงมีโอกาสสาเรจ็ ลุลํวงไปได๎จากคณะกรรมการผู๎มบี คุ ลกิ ของกลุํมน้ีอาจเรียก ไดว๎ ําเป็นนกั กลยุทธท์ ่ีจะหาข๎อคน๎ พบของปัญหาท่เี กดิ ข้นึ กบั กิจการและสามารถจัดการงานสาเร็จลงได๎ ด๎วยการเข๎ารํวมพิจารณากระบวนการตรวจสอบฐานะทางการเงินของกิจการ รํวมเสนอแนวคิดใน วัตถุประสงค์ของการประกอบธุรกจิ ตลอดจนมีความเข๎มแขง็ และสามารถเปน็ ตวั แบบของการทางานที่ ยึดม่ันในหลักการและนโยบายที่กิจการกาหนดไว๎ อีกทั้งชักนาให๎พนักงานเรียนร๎ูรํวมกันใน การแก๎ปัญหาระบบงานท่ผี ิดพลาดแล๎วพฒั นาอยาํ งตํอเนอื่ ง จึงเปน็ ท่ีมาของคาวํา “ยดึ ถือคนด”ี 1.3.6) ผู้ขอความช่วยเหลือให้ผู้อื่นเร่งดาเนินงาน (Catalyst) สาหรับลักษณะ ประการสุดท๎ายของคณะกรรมการบริหารกลุํมน้ีจะมีบุคลิกเรํงรัดในงานพยายามปรับปรุงวิสัยทัศน์ พันธกิจ วัตถุประสงค์ กาหนดกลยุทธ์และกิจกรรมตํางๆ ตามนโยบายในระดับเชิงรุกมากท่ีสุด ดังน้ัน กลุํมนี้จะมีแนวคิดวําการขับเคลื่อนองค์การธุรกิจต๎องอาศัยกลไกความรํวมมือจากทุกฝุายภาระงาน ด๎านตํางๆ จงึ จะสาเร็จลุลวํ ง จงึ เปน็ ทมี่ าของคาวํา “มกี ารขอความชํวยเหลอื ” สรุปแล๎วผู๎สนใจศึกษามีทัศนคติตํอบทบาทของคณะกรรมการอานวยการในการจัดการ เชิงกลยุทธ์อยํางไรและถ๎าหากผู๎สนใจศึกษาได๎มีโอกาสรับบทบาทการเป็นคณะกรรมการบริหารจะ เลอื กทีจ่ ะปรบั ตัวอยํางไรเปน็ ประเด็นทนี่ าํ สนใจและในประเดน็ นเี้ องจะเป็นหลักในการพิจารณาเพื่อให๎ ได๎นาไปประยุกต์ใช๎กับกรณีศึกษาอันเป็นประเด็นสาคัญในปัจจุบันได๎ ดังน้ันเพ่ือได๎นาหลักเกณฑ์ของ จานวนสมาชกิ ในคณะกรรมการมาประกอบการพิจาณาในการวเิ คราะห์กรณีศึกษาจึงขอนาเสนอไว๎พอ สงั เขปดังน้ี โ ด ย ท่ั ว ไ ป ก า ร ส ร ร ห า ค ณ ะ ก ร ร ม ก า ร จ ะ แ บํ ง อ อ ก เ ป็ น ส อ ง ก ลํุ ม ยํ อ ย คื อ คณะกรรมการจากภายในบรษิ ทั และคณะกรรมการจากภายนอกบริษัท สาหรบั คณะกรรมการทม่ี า

[Update] การจัดการเชิงกลยุทธ์ ฉบับปรับปรุง – ดาวน์โหลดหนังสือ | วิชาการ จัดการ เชิง กลยุทธ์ – Sathyasaith

(1)

(2)

(3) ตารา การจัดการเชงิ กลยทุ ธ์ ผูช้ ่วยศาสตราจารย์เบญจมาส เปาะทอง บธ.ม.(บรหิ ารธรุ กจิ ) คณะวทิ ยาการจัดการ มหาวิทยาลัยราชภฏั สรุ าษฎรธ์ านี 2561

See also  2021년 가장 무서운 공포게임 인정합니다ㄷㄷ | 무서운게임

(4) การจัดการเชิงกลยทุ ธ์ Strategic Management เบญจมาส เปาะทอง การจดั การเชงิ กลยุทธ์. – สุราษฎรธ์ านี : มหาวิทยาลัยราชภัฏสุราษฎร์ธานี, 2561 338 หน๎า ISBN 978-974-306-561-3 จดั ทาคร้ังที่ 1 เอกสารประกอบการสอน 2554 พิมพ์ครง้ั ที่ 1 (เอกสารประกอบการสอน) 250 เลมํ จดั ทาครงั้ ที่ 2 เอกสารประกอบการสอน 2556 พิมพ์ครง้ั ท่ี 2 (เอกสารประกอบการสอน) 250 เลมํ จัดทาครั้งท่ี 3 เอกสารประกอบการสอน 2558 พิมพ์คร้ังท่ี 3 (เอกสารประกอบการสอน) 250 เลํม จดั ทาคร้ังที่ 4 ปรับปรุงเพ่ือปรับเป็นตารา 2558 พิมพค์ รั้งที่ 1 (ตารา) 300 เลมํ จัดทาครง้ั ท่ี 5 ปรับปรุงเพ่ือปรบั เปน็ ตารา 2560 พมิ พ์ครัง้ ที่ 1 (ตารา) 300 เลํม จดั ทาครัง้ ที่ 5 ดดั แปลงเป็น E-book 2561 (สิง่ พิมพ์อเิ ลคทรอนกิ ส)์ จัดพมิ พ์โดย มหาวทิ ยาลยั ราชภัฏสรุ าษฎร์ธานี เลขที่ 272 ถนนสรุ าษฎร์-นาสาร ตาบลขุนทะเล อาเภอเมือง จงั หวดั สุราษฎร์ธานี 84100 โทร. 077-913333 โทรสาร. 077-919948 http://www.sru.ac.th จดั จาหน่ายโดย ศนู ย์เอกสารตารา สานักจดั การทรพั ยส์ ินและสิทธปิ ระโยชน์ มหาวิทยาลยั ราชภัฏสรุ าษฎร์ธานี เลขที่ 272 ถนนสรุ าษฎร์-นาสาร ตาบลขนุ ทะเล อาเภอเมือง จงั หวัดสรุ าษฎรธ์ านี 84100 โทร. 077-913333 โทรสาร. 077-919948 http://www.sru.ac.th

(5)

คานา ตาราการจัดการเชิงกลยุทธ์จัดทาขึ้นเพื่อใช๎สาหรับผู๎สนใจศึกษาท่ีเรียนในระดับอุดมศึกษา ท้ังในหลักสูตรบริหารธุรกิจและสาขาอ่ืนท่ีเก่ียวข๎อง ได๎ผํานการจัดทาและใช๎ในการสอนมาแล๎ว ตั้งแตํ ปี 2554 ถึง ปี 2556 จนกระทั่งปี 2558 ผู๎เขียนได๎พัฒนาเอกสารประกอบการสอนนี้ เป็นตารา ในปี 2561 พัฒนาเป็น E-book รํวมด๎วย อีกท้ังปรับปรุงตาราให๎มีความทันสมัยและ สอดคล๎องกับสถานการณ์ปัจจุบันมากยิ่งข้ึน และได๎เพ่ิมเน้ือหาเกี่ยวกับการวิเคราะห์กรณีศึกษาไว๎ ดว๎ ย โดยแบํงเน้ือหาไว๎ 11 บท มํุงเน๎นใหผ๎ ู๎สนใจศึกษามีความรูค๎ วามเข๎าใจถึงแนวคิดและองค์ประกอบ ของการวางแผน เชงิ กลยุทธ์และใช๎กลยุทธ์ให๎เหมาะสมกับองค์การและสอดคล๎องกับสภาพแวดล๎อมท่ี เปลยี่ นแปลงได๎ สาหรบั เน้ือหาของตาราเลํมน้ีประกอบด๎วย บทที่ 1 แนวคิดและองค์ประกอบของการ วางแผนเชิงกลยุทธ์ บทท่ี 2 การกากับดูแลกิจการ ความรับผิดชอบตํอสังคมและจริยธรรมทางธุรกิจ บทที่ 3 การกาหนดวสิ ยั ทศั น์ พันธกจิ และเปาู หมาย บทที่ 4 การวเิ คราะห์สภาพแวดล๎อมภายนอก บท ท่ี 5 การวิเคราะห์สภาพแวดล๎อมภายใน บทที่ 6 การกาหนดกลยุทธ์และวิเคราะห์ทางเลือกกลยุทธ์ ระดับบริษัท บทท่ี 7 การกาหนดกลยุทธ์และวิเคราะห์ทางเลือกกลยุทธ์ระดับธุรกิจ บทท่ี 8 การ กาหนดกลยุทธ์และวิเคราะห์กลยุทธ์ระดับหน๎าที่ บทท่ี 9 การนาองค์ประกอบของการวางแผนเชิงกล ยุทธ์ไปสํูการปฏิบัติ บทท่ี 10 การควบคุมกลยุทธ์ นอกจากน้ียังมีแนวทางการจัดทารายงานและการ นาเสนอกรณศี กึ ษาดงั ปรากฏในบทท่ี 11 แนวทางวเิ คราะห์กรณีศึกษาการจัดการเชงิ กลยุทธ์ ผ๎ูสนใจศึกษาค๎นคว๎าเพ่ิมเติมได๎จากห๎องสมุดหรือเว็บไซด์ โดยแหลํงสืบค๎นเบื้องต๎นสามารถ ศกึ ษาได๎จากเอกสารอ๎างอิงประจาบทหรือบรรณานุกรมแนบท๎ายตาราน้ี ผ๎ูเขียนหวังวําตาราฉบับนี้จะ เปน็ ประโยชน์ให๎กบั ผ๎สู นใจศึกษาได๎ตามสมควรและยินดีน๎อมรับข๎อเสนอแนะจากทุกความคิดเห็นเพ่ือ ประโยชน์สาหรบั การพัฒนาในโอกาสตํอไป เบญจมาส เปาะทอง มถิ ุนายน 2561

(2) กิตติกรรมประกาศ ขอขอบพระคุณคุณพํอ ร.ต.ท.จรัส ชํวยนุ๎ย คุณแมํนางเสงี่ยม ชํวยน๎ุย กราบพระคุณครูบา อาจารย์ทกุ ทาํ น ขอบคณุ คณะผู๎บรหิ าร ขอแสดงความนับถือตํอเพ่ือนคณาจารย์ ขอบใจลูกศิษย์ทุกคน ตลอดจนขอบคุณทุกข๎อมูลจากบริษัทที่ผู๎เขียนได๎นามาเผยแพรํเพ่ือประโยชน์ทางการศึกษาแกํผู๎สนใจ ขอบคุณกาลังใจจาก พ.ต.ท.ดร. คมณ์เดช เปาะทอง สามีผ๎ูอยูํเคียงข๎างกันเสมอมา ขอบคุณทุกแหลํง เผยแพรํข๎อมูลท่ีทาให๎ตาราน้ีไดม๎ ปี ระโยชน์ตามสมควรและหากมีโอกาสจะพัฒนาผลงานวิชาการอยําง เต็มกาลงั ความสามารถตํอไป เบญจมาส เปาะทอง มถิ ุนายน 2561

(3) สารบัญ หนา้ (1) คานา…………………………………………………………………………………………………………………………… สารบญั ………………………………………………………………………………………………………………………. (3) สารบัญตาราง……………………………………………………………………………………………………….. ……. สารบญั ภาพ…………………………………………………………………………………………………………….. …. (9) (13) บทที่ 1 แนวคดิ และองค์ประกอบของการวางแผนเชงิ กลยทุ ธ์………………………………………… 1 1.1 ความเป็นมาของแนวคดิ การจัดการเชิงกลยุทธ.์ ……………………………………………… 2 1.2 ความหมายของการจัดการเชิงกลยทุ ธ์………………………………………………………….. 6 1.3 ความสาคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ.์ …………………………………………………………. 9 1.4 ประโยชนข์ องการจดั การเชงิ กลยุทธ.์ ……………………………………………………………. 10 1.5 องคป์ ระกอบของการวางแผนเชงิ กลยทุ ธ.์ ……………………………………………………… 11 1.6 การปรบั ตวั ขององคก์ ารใหส๎ อดคลอ๎ งกบั สภาพแวดลอ๎ มทีเ่ ปล่ยี นแปลง……………… 16 บทสรปุ …………………………………………………………………………………………………………… 17 คาถามและกิจกรรมท๎ายบทท่ี 1 ………………………………………………………………………… 19 เอกสารอ๎างองิ บทที่ 1 ……………………………………………………………………………………… 21 บทที่ 2 การกากบั ดูแลกิจการ ความรบั ผดิ ชอบต่อสงั คมและจริยธรรมทางธรุ กจิ …………….. 23 2.1 ความหมายของการกากบั ดูแลกิจการ…………………………………………………………… 24 2.2 บทบาทความรบั ผดิ ชอบของคณะกรรมการและผบู๎ รหิ ารระดับสูง……………………. 25 2.2.1 บทบาทของคณะกรรมการอานวยการในการจดั การเชิงกลยุทธ์……………… 26 2.2.2 บทบาทของผูบ๎ ริหารระดบั สงู ……………………………………………………………… 28 2.3 โครงสรา๎ งภายใน วฒั นธรรมองค์การและหลักการกากบั กจิ การที่ด.ี ………………….. 30 2.3.1 รปู แบบโครงสร๎างภายใน…………………………………………………………………….. 30 2.3.2 วัฒนธรรมภายในองคก์ าร…………………………………………………………………… 35 2.4 ความหมายและองค์ประกอบของความรบั ผิดชอบตํอสังคมและจริยธรรมทาง ธรุ กจิ ……………………………………………………………………………………………………….. 41 2.4.1 ความหมายของความรับผิดชอบตํอสังคมและจริยธรรมทางธรุ กจิ …………… 43 2.4.2 องค์ประกอบของความรบั ผดิ ชอบตอํ สงั คมและจริยธรรมทางธรุ กิจ………… 43 2.5 ผู๎มสี วํ นไดส๎ วํ นเสยี กบั ความรับผดิ ชอบตอํ สงั คมและจรยิ ธรรมทางธรุ กจิ ……………. 47 บทสรุป………………………………………………………………………………………………………….. 49 คาถามและกจิ กรรมทา๎ ยบทที่ 2…………………………………………………………………………. 50 เอกสารอ๎างองิ บทที่ 2……………………………………………………………………………………….. 51

(4) สารบัญ (ตอ่ ) บทที่ 3 การกาหนดวสิ ัยทัศน์ พนั ธกิจและเปาู หมาย……………………………………………………… หนา้ 3.1 หลักการของวิสัยทัศน.์ ……………………………………………………………………………….. 3.1.1 ความหมายของวสิ ัยทัศน.์ ………………………………………………………………….. 53 3.1.2 ลักษณะของวสิ ยั ทัศน์……………………………………………………………………….. 53 3.1.3 หน๎าที่ของวสิ ัยทัศน์………………………………………………………………………….. 53 3.1.4 กระบวนการสรา๎ งวิสยั ทศั น.์ ………………………………………………………………. 56 3.2 หลกั การและองค์ประกอบของของการกาหนดพันธกจิ …………………………………… 56 3.2.1 หลักการของการกาหนดพนั ธกิจ…………………………………………………………. 57 3.2.2 องค์ประกอบของการกาหนดพันธกิจ………………………………………………….. 59 3.3 การกาหนดวตั ถุประสงค์และเปาู หมาย…………………………………………………………. 59 3.3.1 การกาหนดวัตถุประสงคเ์ ชิงกลยุทธ.์ ……………………………………………………. 60 3.3.2 การกาหนดเปูาหมาย………………………………………………………………………… 63 บทสรปุ ………………………………………………………………………………………………………….. 63 คาถามและกิจกรรมทา๎ ยบทที่ 3…………………………………………………………………………. 67 เอกสารอา๎ งอิงบทท่ี 3 ……………………………………………………………………………………… 68 70 71 บทท่ี 4 การวิเคราะห์สภาพแวดลอ้ มภายนอก……………………………………………………………….. 73 4.1 การวเิ คราะหส์ ภาพแวดลอ๎ มระดบั ทว่ั ไป……………………………………………………….. 75 4.2 การวเิ คราะห์สภาพแวดล๎อมระดับอุตสาหกรรม…………………………………………….. 81 4.2.1 ลกั ษณะทวั่ ไปของอุตสาหกรรม……………………………………………………………. 81 4.2.2 การวิเคราะห์คํแู ขํงขัน………………………………………………………………………… 83 4.3 การวเิ คราะหส์ ภาพแวดลอ๎ มระดบั โลก…………………………………………………………. 85 4.4 เครื่องมือในการวเิ คราะห์อตุ สาหกรรมและการแขงํ ขนั …………………………………… 85 4.4.1 แนวคดิ แรงผลกั ดนั หา๎ ประการของการแขงํ ขนั ในอตุ สาหกรรม……………….. 85 4.4.2 แนวคดิ และประโยชนข์ องการจัดกลุมํ กลยุทธภ์ ายในอุตสาหกรรม…………… 90 บทสรุป…………………………………………………………………………………………………………. 93 คาถามและกิจกรรมท๎ายบทที่ 4 ……………………………………………………………………….. 94 เอกสารอา๎ งอิงบทที่ 4 …………………………………………………………………………………….. 95 บทที่ 5 การวิเคราะห์สภาพแวดลอ้ มภายใน………………………………………………………………….. 97 5.1 การศกึ ษาทรัพยากรและความสามารถทีโ่ ดดเดํน……………………………………………. 99

(5) สารบญั (ต่อ) หนา้ 5.2 การศกึ ษาความสามารถหลักตามหน๎าทีง่ าน………………………………………………….. 103 5.3 เครอ่ื งมือในการวิเคราะห์สภาพแวดล๎อมภายใน…………………………………………….. 111 111 5.3.1 การวเิ คราะหท์ รัพยากรท่ีมีศกั ยภาพ……………………………………………………. 112 5.3.2 การวเิ คราะห์ข๎อได๎เปรียบในแนวคดิ ต๎นทุนต่าและการสรา๎ งความแตกตําง.. 114 5.3.3 การวเิ คราะห์หวํ งโชแํ หงํ คณุ คําในองคก์ าร…………………………………………….. 122 บทสรปุ ………………………………………………………………………………………………………….. 124 คาถามและกจิ กรรมท๎ายบทที่ 5 ……………………………………………………………………….. 126 เอกสารอ๎างองิ บทท่ี 5 ……………………………………………………………………………………… บทท่ี 6 การกาหนดกลยุทธ์และวิเคราะห์ทางเลอื กกลยทุ ธ์ระดบั บริษัท……………………………. 129 6.1 ลักษณะของวตั ถปุ ระสงค์กลยทุ ธร์ ะดบั บรษิ ัท…………………………………………………. 131 6.2 กรอบแนวคิดกลยทุ ธ์พน้ื ฐานระดบั บรษิ ัท ……………………………………………………….. 132 6.3 เครื่องมือที่ใชใ๎ นการวิเคราะหก์ ลยุทธร์ ะดับบรษิ ทั …………………………………………….. 138 6.3.1 แนวคิดของบริษัท BCG Matrix ………………………………………………………….. 138 6.3.2 แนวคดิ และเทคนิคของบริษัท GE Matrix ……………………………………………. 146 6.3.3 แนวคิดและเทคนิค EFE (External Factor Evaluation) และ IFE (Internal Factor Evaluation)……………………………………………… 148 6.3.4 แนวคดิ และเทคนิค TOWS Matrix……………………………………………………….. 151 6.3.5 แนวคดิ และเทคนิค SPACE Matrix………………………………………………………. 152 6.3.6 แนวคิดและเทคนิค QSPM………………………………………………………………….. 154 บทสรุป…………………………………………………………………………………………………………… 157 คาถามและกจิ กรรมท๎ายบทที่ 6 ………………………………………………………………………… 158 เอกสารอ๎างองิ บทที่ 6 ……………………………………………………………………………………… 160 บทท่ี 7 การกาหนดกลยทุ ธ์และวเิ คราะห์ทางเลือกกลยทุ ธ์ระดบั ธรุ กิจ……………………………. 163 7.1 ลักษณะของกลยุทธร์ ะดบั หนํวยธรุ กิจในลกั ษณะการแขํงขนั ……………………………. 164 7.2 กรอบแนวคิดกลยุทธร์ ะดับธรุ กิจ………………………………………………………………….. 167 7.3 การกาหนดกลยุทธร์ ะดบั ธุรกิจ…………………………………………………………………….. 169 7.4 เคร่อื งมือท่ีใช๎ในการวิเคราะห์กลยุทธ์การแขงํ ขนั ทีเ่ นน๎ การลงทุน……………………… 171 7.4.1 แนวคดิ การเปน็ ผู๎นาตน๎ ทุนและเนน๎ ตลาดเฉพาะสํวน………………………………. 171 7.4.2 แนวคิดวฏั จักรของอุตสาหกรรมหรือวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์………………………… 179 7.5 ลกั ษณะของกลยทุ ธ์ระดับหนํวยธรุ กจิ ในลกั ษณะการรวมกัน……………………………. 190

(6) สารบัญ (ตอ่ ) หนา้ 7.6 ลักษณะของกลยทุ ธ์การสร๎างความได๎เปรยี บในการแขงํ ขัน……………………………… 191 บทสรุป………………………………………………………………………………………………………….. 192 คาถามและกจิ กรรมท๎ายบทที่ 7………………………………………………………………………… 193 เอกสารอา๎ งองิ บทที่ 7………………………………………………………………………………………. 194 บทที่ 8 การกาหนดกลยทุ ธ์และวิเคราะห์ทางเลอื กกลยทุ ธ์ระดับหนา้ ที่……………………………. 197 8.1 การจัดการเชงิ กลยุทธ์ทางการตลาด…………………………………………………………….. 197 8.1.1 สวํ นประสมทางการตลาด………………………………………………………………….. 198 8.1.2 การพฒั นากลยุทธท์ างการตลาด…………………………………………………………. 204 8.2 การจดั การเชิงกลยทุ ธท์ างการเงนิ ………………………………………………………………… 208 8.2.1 แนวความคิดรวบยอดทางการเงนิ ……………………………………………………….. 208 8.2.2 ตวั ชว้ี ัดท่ใี ช๎เป็นเคร่อื งมือวเิ คราะห์กลยทุ ธ์ทางการเงิน……………………………. 210 1) อตั ราสํวนสภาพคลํอง…………………………………………………………………….. 214 2) อัตราสวํ นประสทิ ธิภาพในการดาเนินงาน………………………………………….. 214 3) อัตราสํวนวดั สภาพหนี.้ …………………………………………………………………… 215 4) อัตราสวํ นความสามารถในการทากาไร……………………………………………… 215 8.3 การจัดการเชงิ กลยุทธด์ า๎ นการบริหารการผลติ และการดาเนินงาน……………………. 217 8.3.1 แนวความคิดรวบยอดทางด๎านการบริหารผลิตและการดาเนนิ งาน…………. 217 8.3.2 กลยทุ ธ์การบริหารการผลิตและการดาเนินงาน…………………………………….. 222 8.4 การจัดองค์การและการบริหารทรัพยากรมนุษย.์ ……………………………………………… 223 8.4.1 แนวคิดรวบยอดทางดา๎ นการจัดการ…………………………………………………….. 223 8.4.2 แนวคดิ รวบยอดทางด๎านการบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์……………………………. 224 8.4.3 กลยทุ ธก์ ารจดั การและการบริหารทรพั ยากรมนุษย์………………………………. 228 บทสรปุ ……………………………………………………………………………………………………………. 233 คาถามและกิจกรรมทา๎ ยบทที่ 8………………………………………………………………………….. 234 เอกสารอา๎ งองิ บทที่ 8………………………………………………………………………………………… 236 บทที่ 9 การนาองคป์ ระกอบของการวางแผนเชิงกลยทุ ธไ์ ปสู่การปฏบิ ตั ิ……………………………. 239 9.1 ความสาคัญของการนาแผนไปใช๎ปฏิบัต.ิ …………………………………………………………. 239 9.2 แนวคิดเกย่ี วกับการนากลยทุ ธไ์ ปปฏบิ ตั .ิ …………………………………………………………. 241 9.3 ขนั้ ตอนการนาแผนไปสูํการปฏิบัติ…………………………………………………………………. 242 9.4 การจัดทาแผนปฏิบัติการ……………………………………………………………………………… 243

(7) สารบัญ (ต่อ) หนา้ 9.5 เครอื่ งมือในการนาแผนไปสกํู ารปฏิบตั ิ…………………………………………………………….. 244 9.5.1 เครอ่ื งมอื ในการนาแผนไปสกํู ารปฏบิ ัตติ ามกรอบแนวคดิ 7 S …………………. 244 9.5.2 เครื่องมอื ในการนาแผนไปสูํการปฏิบตั ติ ามกรอบแนวคิดของ Hoshin Kanri หรอื Policy Deployment…………………………………………………….. 248 บทสรปุ ……………………………………………………………………………………………………………. 250 คาถามและกจิ กรรมทา๎ ยบทที่ 9…………………………………………………………………………… 251 เอกสารอ๎างอิงบทที่ 9………………………………………………………………………………………… 253 บทท่ี 10 การควบคมุ กลยุทธ์…………………………………………………………………………………………. 255 10.1 การควบคุมกลยุทธ์……………………………………………………………………………………… 255 10.1.1 วตั ถุประสงค์และความสาคัญของการควบคมุ กลยุทธ.์ …………………………… 256 10.2.2 ระดับของการควบคมุ กลยุทธ.์ ……………………………………………………………. 257 10.2 ขน้ั ตอนการประเมนิ ผลกลยุทธ์……………………………………………………………………. 257 10.3 ระบบการควบคมุ กลยทุ ธ์ท่ีมปี ระสทิ ธิภาพ……………………………………………………. 259 10.4 เคร่ืองมอื ในการวดั และประเมนิ ผลกลยทุ ธ์……………………………………………………. 260 10.4.1 แนวคิดการวดั แบบสมดลุ (The Balance Scorecard : BSC)…………….. 260 10.4.2 แนวคดิ และเทคนคิ การเปรียบเทียบสํคู วามเป็นเลศิ (Benchmarking)…. 264 10.4.3 แนวคดิ และเทคนคิ หอ๎ งปฏบิ ตั ทิ างการจัดการ (Management Cockpit : MC)………………………………………………………………………………………….. 266 10.4.4 แนวคดิ การใช๎หลกั การบรหิ ารตามวัตถปุ ระสงค์ (Management by Objective : MBO)……………………………………………………………………….. 268 บทสรุป……………………………………………………………………………………………………………. 270 คาถามและกจิ กรรมทา๎ ยบทที่ 10 ………………………………………………………………………. 271 เอกสารอ๎างอิงบทที่ 10……………………………………………………………………………………… 273 บทท่ี 11 แนวทางวิเคราะห์กรณีศึกษาการจดั การเชงิ กลยุทธ์………………………………………….. 275 11.1 คาแนะนาสาหรับการวิเคราะห์กรณศี ึกษา……………………………………………………. 276 11.2 ขั้นตอนวเิ คราะห์กรณีศึกษาและการนาเคร่อื งมือไปประยุกตใ์ ช.๎ …………………….. 277 11.2.1 การวเิ คราะห์สถานการณ์ปจั จบุ นั ……………………………………………………. 280 11.2.2 การพิจารณาโครงสรา๎ งการบรหิ ารและการกากบั ดูแลกิจการ……………… 280 11.2.3 แนวทางการวเิ คราะหส์ ภาพแวดล๎อมภายนอก………………………………….. 281 11.2.4 แนวทางการวิเคราะหส์ ภาพแวดล๎อมภายใน…………………………………….. 282

(8) สารบญั (ตอ่ ) หน้า 11.2.5 การวเิ คราะหแ์ ละคานวณจดุ ออํ นจุดแข็งโอกาสอุปสรรค…………………….. 285 11.2.6 การวิเคราะหท์ างเลือกกลยุทธ์…………………………………………………………. 287 11.2.7 แนวทางการนาแผนกลยุทธ์ไปใช๎……………………………………………………… 287 11.2.8 แนวทางการประเมนิ ผลและการควบคุม……………………………………………. 288 11.3 เทคนิคกํอนลงมือทากรณีศึกษา…………………………………………………………………… 288 11.4 ตัวอยํางกรณศี ึกษา……………………………………………………………………………………. 289 บทสรปุ ……………………………………………………………………………………………………………. 315 คาถามและกจิ กรรมทา๎ ยบทที่ 11…………………………………………………………………………. 316 เอกสารอ๎างอิงบทท่ี 11……………………………………………………………………………………… 318 บรรณานกุ รม……………………………………………………………………………………………………………… 321 ภาคผนวก…………………………………………………………………………………………………………….. …… 333 ภาคผนวก ก………………………………………………………………………………………………… 335 ประวัติผ๎ูเขยี น………………………………………………………………………………………………. 337

(9) สารบญั ตาราง ตารางที่ หนา้ 1.1 ความเป็นมาและทฤษฎที ี่เก่ยี วข๎องกบั แนวคิดการจดั การเชงิ กลยุทธ.์ ………………………………. 3 1.2 การให๎ความหมายของคาวําการจัดการเชงิ กลยุทธ.์ ………………………………………………………. 8 2.1 ข๎อดแี ละข๎อเสียของโครงสร๎างตามหนา๎ ที่ธรุ กจิ …………………………………………………………….. 31 2.2 ข๎อดแี ละข๎อเสียของโครงสร๎างตามหน๎าทที่ างการตลาด…………………………………………………. 33 2.3 ข๎อดีและข๎อเสยี ของโครงสรา๎ งแบบผสม………………………………………………………………………. 34 2.4 ข๎อดแี ละข๎อเสยี ของโครงสร๎างเชิงซ๎อน………………………………………………………………………… 35 2.5 ข๎อดีข๎อเสียขององคป์ ระกอบของความรับผิดชอบในการตดั สินใจอยาํ งมจี รยิ ธรรม…………….. 44 2.6 กลุํมความรับผดิ ชอบของผม๎ู ีสวํ นไดส๎ ํวนเสียในธรุ กิจ……………………………………………………… 48 3.1 นิยามคาวาํ วสิ ยั ทศั น์…………………………………………………………………………………………………. 55 3.2 ความแตกตํางระหวาํ งวตั ถุประสงค์และเปาู หมาย……………………………………………………………. 63 4.1 ปจั จยั ด๎านสภาพแวดลอ๎ มทางสงั คม……………………………………………………………………………. 78 4.2 แรงผลักดันห๎าประการกับสาเหตทุ ท่ี าให๎ศกั ยภาพดา๎ นกาไรลดลง……………………………………… 86 4.3 ตวั อยาํ งการวิเคราะหด์ ๎วยตาราง EFAS……………………………………………………………………….. 92 4.4 อธิบายวิเคราะห์สภาพการแขงํ ขนั ดว๎ ยเครื่องมือ Five Forces Model …………………………… 94 5.1 การพจิ ารณาความสามารถทีโ่ ดดเดนํ (Capability)………………………………………………………… 99 5.2 ความยากงํายของการเขา๎ ถึงทรพั ยากรทจี่ ะนาไปสูคํ วามไดเ๎ ปรียบทางการแขงํ ขัน……………… 101 5.3 การพิจารณาปัจจยั ภายในตามหน๎าท่งี าน……………………………………………………………………. 104 5.4 ปจั จยั ในการประเมนิ เครือขํายการสรา๎ งคุณคาํ ขององค์การสาหรับกิจกรรมหลัก………………. 116 5.5 ปจั จยั ในการประเมินเครือขาํ ยการสรา๎ งคุณคาํ ขององค์การสาหรบั กจิ กรรมสนบั สนนุ ………… 119 5.6 ตวั อยํางการวเิ คราะห์ด๎วยตาราง IFAS ……………………………………………………………………….. 122 5.7 ตัวอยาํ งสนิ คา๎ กบั ระดบั ของความยั่งยืนของทรัพยากร…………………………………………………… 124 5.8 วเิ คราะหธ์ รุ กจิ ในปีปจั จบุ ันกับความสามารถทีโ่ ดดเดํน………………………………………………….. 124 5.9 แบบฝึกหัดการวเิ คราะห์ดว๎ ยตาราง IFAS…………………………………………………………………….. 125 6.1 ความแตกตํางของกลยุทธ์แตํละระดับ…………………………………………………………………………. 129 6.2 กลยุทธห์ ลกั และกลยทุ ธ์ยํอยทใ่ี ช๎……………………………………………………………………………….. 137 6.3 สรปุ แนวคดิ หลกั สาคัญของเครื่องมือที่ใช๎ในการวิเคราะห์กลยุทธร์ ะดับบริษัท…………………… 138 6.4 การวิเคราะห์ดว๎ ยตาราง EFAS…………………………………………………………………………………….. 149 6.5 การวิเคราะห์ด๎วยตาราง IFAS…………………………………………………………………………………… 150 6.6 การวเิ คราะหด์ ๎วยตาราง SFAS…………………………………………………………………………………….. 151 6.7 การตดั สินใจเชิงกลยทุ ธ์ โดย TOWS Matrix……………………………………………………………….. 152 6.8 ตวั อยํางการคานวณด๎วยตารางเปรียบเทยี บด๎วยวิธี QSPM……………………………………………. 155

(10) สารบญั ตาราง (ตอ่ ) ตารางท่ี หนา้ 6.9 ตัวอยาํ งตารางเปรยี บเทียบดว๎ ยวธิ ี QSPM ในทางปฏิบัติของบริษทั แหํงหน่ึง…………………………. 156 6.10 อธิบายแนวคดิ ของเครือ่ งมอื ที่ใช๎ในการวิเคราะห์กลยุทธร์ ะดับบรษิ ัทโดยสรุป……………………… 158 6.11 เติมคาอธิบายกลยทุ ธห์ ลกั อนั เป็นกลยุทธพ์ ืน้ ฐานของการวเิ คราะห์กลยทุ ธ์ระดับบริษทั ……….. 159 7.1 เปรยี บเทียบทางเลือกกลยทุ ธอ์ ันเป็นกรอบแนวคดิ กลยุทธ์พนื้ ฐานของการแขํงขนั ………………….. 169 7.2 เปรียบเทยี บการจดั การเชงิ กลยุทธแ์ บบตน๎ ทนุ ต่าและการสรา๎ งความแตกตําง……………………….. 174 7.3 กลยุทธ์ของพ้ืนฐานสาหรับขอ๎ ได๎เปรยี บทางการแขงํ ขันของ Porter……………………………………… 177 7.4 สรปุ การพัฒนากลยุทธ์การแขํงขนั ตามวงจรชวี ิตผลติ ภณั ฑ์หรือวฏั จักรอตุ สาหกรรม………………… 183 7.5 แสดงรูปลักษณ์สินคา๎ ท่ีผํานกระบวนการวางแผนและพฒั นาผลิตภัณฑ์………………………………….. 186 8.1 สรุปการพฒั นากลยุทธ์สวํ นประสมทางการตลาดไปประยกุ ต์ใชก๎ ับมุมมองการแขงํ ขนั ตามวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์……………………………………………………………………………………………………. 205 8.2 ภาพรวมของหน๎าทง่ี านด๎านกลยทุ ธ์ทางการเงนิ …………………………………………………………………… 209 8.3 อัตราสวํ นทางการเงนิ เพ่ือใช๎วิเคราะห์กรณีศกึ ษา…………………………………………………………………. 211 8.4 เปรยี บเทยี บการลดต๎นทุนการผลติ ทีก่ ํอกาไรได๎มากกวําการลดต๎นทุนทางการตลาด………………… 219 8.5 เปรยี บเทยี บสินค๎าท่ผี ลิตตามมาตรฐานและสินค๎าท่ผี ลิตตามคาสงั่ ซื้อ…………………………………….. 222 8.6 การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ภายใต๎ฐานความสามารถ………………….………………..…………………….. 225 9.1 บทเรยี นท่ีปรากฏในองค์ประกอบของการวางแผนเชงิ กลยุทธท์ งั้ 4 ขนั้ ตอน…………………………… 239 9.2 การพฒั นาและเปลยี่ นแปลงโครงสร๎างจากรปู แบบเดิมเป็นแบบสมยั ใหมํ……………………………….. 246 9.3 การเช่อื มโยงกลยุทธ์ไปสํูการปฏบิ ัตดิ ๎วยเครอ่ื งมอื Policy Deployment……………………………… 249 9.4 กรณีศึกษาการเชอ่ื มโยงกลยทุ ธ์ไปสูํการปฏบิ ัติดว๎ ยเครื่องมือ Policy Deployment……………… 251 10.1 ตัวอยาํ งตวั ช้ีวดั ปัจจัยสูํความสาเร็จ………………………………………………………………………………….. 263 10.2 สรปุ เคร่ืองมอื ในการวดั และประเมินผลกลยทุ ธ์………………………………………………………………….. 269 10.3 ตวั ชีว้ ัดของ The Balance Scorecard ในบริษัททส่ี บื ค๎น…………………………………………………. 271 11.1 ตาราง EFAS กับแนวทางประยกุ ตใ์ ช.๎ …………………………………………………………………………….. 281 11.2 ตาราง IFAS กับแนวทางประยกุ ต์ใช๎……………………………………………………………………………….. 282 11.3 ข๎อพิจารณาการวิเคราะหส์ ภาพแวดลอ๎ มท้ังจุดแขง็ จุดออํ น โอกาสและอปุ สรรค…………………… 283 11.4 ตาราง SFAS กับแนวทางประยกุ ตใ์ ช๎……………………………………………………………………………… 285 11.5 ตวั อยํางแนวทางการวเิ คราะห์กลยุทธ.์ ……………………………………………………………………………. 286 11.6 งบการเงนิ บริษทั ไทยเพรซเิ ดนท์ฟูดส์ จากดั (มหาชน)…………………………………………………….. 292 11.7 อัตราสวํ นทางการเงินท่ีสาคญั ของบริษัท ไทยเพรซเิ ดนท์ฟูดส์ จากดั (มหาชน)……………………. 292 11.8 สดั สวํ นผ๎ถู ือหน๎ุ ของบริษัท ไทยเพรซิเดนท์ฟดู ส์ จากดั (มหาชน)………………………………………… 294 11.9 การจาํ ยปันผลของบรษิ ัท ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จากดั (มหาชน)…………………………………………. 294

(11) สารบัญตาราง (ต่อ) ตารางที่ หนา้ 11.10 การวิเคราะหด์ ว๎ ยตาราง EFAS…………………………………………………………………………………….. 299 11.11 การวเิ คราะห์ดว๎ ยตาราง IFAS…………………………………………………………………………………… 300 11.12 การวเิ คราะห์ด๎วยตาราง SFAS………………………………………………………………………………….. 301 11.13 การตัดสนิ ใจเชงิ กลยุทธ์ โดย TOWS Matrix……………………………………………………………….. 303 11.14 นากลยทุ ธ์ไปสูํการปฏิบัติ………………………………………………………………………………………….. 306 11.15 การควบคุมและประเมินผลด๎วยเคร่อื งมือ BSC……………………………………………………………. 308 11.16 แนวทางการวเิ คราะห์การจัดการเชิงกลยุทธ์……………………………………………………………….. 311 11.17 การประยุกต์แนวทางการวเิ คราะหก์ ลยุทธ์…………………………………………………………………. 316 11.18 การประยุกต์การควบคมุ และประเมนิ ผลดว๎ ยเครื่องมอื BSC…………………………………………. 317

(12)

(13) สารบญั ภาพ ภาพท่ี หน้า 1.1 องคป์ ระกอบของการวางแผนเชงิ กลยทุ ธ์………………………………………………………………….. 11 1.2 ขนั้ ตอนการวางแผนเชิงกลยทุ ธ์………………………………………………………………………………. 12 1.3 การวางแผนกลยทุ ธค์ ือการตอบปญั หาสาคัญสามประการ…………………………………………. 15 2.1 บทบาทความสัมพนั ธ์ของผู๎เกยี่ วขอ๎ งกบั การกากบั กจิ การ………………………………………….. 25 2.2 โครงสร๎างตามหนา๎ ทธี่ รุ กิจ……………………………………………………………………………………… 30 2.3 โครงสรา๎ งตามหนา๎ ที่ทางการตลาดประเภทการจัดโครงสร๎างตามกลุํมลูกคา๎ …………………. 31 2.4 โครงสรา๎ งตามหนา๎ ท่ีทางการตลาดประเภทการจัดโครงสร๎างตามกลํุมสนิ คา๎ …………………. 32 2.5 โครงสรา๎ งตามหน๎าท่ีทาํ งการตลาดประเภทการจดั โครงสร๎างตามภูมศิ าสตร์…………………. 32 2.6 โครงสร๎างแบบผสม………………………………………………………………………………………………… 33 2.7 โครงสร๎างเชงิ ซอ๎ น………………………………………………………………………………………………… 34 2.8 ระดบั ความรับผดิ ชอบตอํ สงั คม………………………………………………………………………………. 39 2.9 การกากับดแู ลกจิ การภายใตค๎ วามรับผดิ ชอบตํอสงั คมอยํางย่งั ยืน……………………………….. 42 2.10 การจดั กลมํุ ผู๎มสี วํ นไดส๎ ํวนเสียในองคก์ ารธุรกิจ……………………………………………………….. 47 3.1 สัดสวํ นการให๎ความสาคัญตอํ วสิ ัยทศั น์และพันธกจิ จากทศั นคตขิ องกลุํมพนักงาน………… 62 4.1 อัตราการเจรญิ เติบโตของผลิตภัณฑ์มวลรวมประเทศในภมู ภิ าคเอเชีย (GDP : Gross Domestic Product) ตง้ั แตปํ ี ค.ศ. 2006 ถึง 2015…………………………………………………… 73 4.2 ความสมั พันธ์ระหวาํ งปจั จัยแวดลอ๎ มภายนอกกับองค์การ…………………………………………… 79 4.3 ปัจจัยสภาพแวดลอ๎ มธรุ กิจ…………………………………………………………………………………….. 80 4.4 การวิเคราะหส์ ภาพแวดลอ๎ มทางสังคม…………………………………………………………………….. 81 4.5 องค์ประกอบของการวิเคราะหค์ ูํแขํงขนั ………………………………………………………………….. 84 4.6 การวิเคราะห์แรงผลักดันหา๎ ประการของ Porter ……………………………………………………… 86 4.7 ความสัมพันธข์ องสภาพแวดล๎อมภายนอกกบั การวิเคราะห์แรงผลกั ดันห๎าประการ………… 89 4.8 การจัดกลุํมตลาดเปูาหมายของการผลติ จากอุตสาหกรรมโทรศัพท์มอื ถือ……………………. 91 5.1 องคป์ ระกอบการนาองค์การสกํู ารสร๎างความได๎เปรียบเชงิ กลยุทธ์……………………………….. 98 5.2 ความยง่ั ยืนอยํางตํอเนื่องของทรพั ยากร……………………………………………………………………. 100 5.3 ความสมั พนั ธข์ องการเกิดข๎อไดเ๎ ปรียบทางการแขํงขนั และแนวคดิ ทีเ่ ชื่อมโยงกนั …………… 102 5.4 องคป์ ระกอบการนาองค์การสกํู ารสรา๎ งความได๎เปรยี บเชงิ กลยุทธ์………………………………. 102 5.5 กราฟการวิเคราะห์อตั ราสํวนทางการเงนิ ………………………………………………………………….. 110 5.6 วิเคราะหโ์ ครงสรา๎ งภายในของ MacKinsey,s 7-S Model…………………………………………. 111 5.7 การวิเคราะห์ขอ๎ ไดเ๎ ปรียบในแนวคิดตน๎ ทนุ ต่าและการสรา๎ งความแตกตาํ ง…………………… 113 5.8 หํวงโซแํ หํงคุณคาํ (Value Chain)……………………………………………………………………………. 114

(14) สารบญั ภาพ (ต่อ) ภาพท่ี หน้า 5.9 ตวั อยาํ งธรุ กจิ ทใี่ ช๎หวํ งโซํแหงํ คณุ คาํ ในการวางระบบงาน……………………………………………. 121 6.1 กลยทุ ธร์ ะดับตํางๆ……………………………………………………………………………………………….. 130 6.2 กรอบแนวคิดกลยุทธ์พน้ื ฐานระดับบริษัท………………………………………………………………….. 136 6.3 กรอบแนวคิดเทคนิค BCG Growth Share Matrix……………………………………………………. 139 6.4 เครือ่ งมือวิเคราะหบ์ ีซจี ีเมทริกซ์………………………………………………………………………………. 139 6.5 เคร่อื งมือวเิ คราะหบ์ ีซจี เี มทรกิ ซ์รํวมกับเรื่องวฏั จักรชวี ิตอตุ สาหกรรม………………………….. 143 6.6 แนวคิดและเทคนคิ ของบรษิ ทั GE Matrix (จอี ี เมทริกซ์)……………………………………………. 146 6.7 ลักษณะของ SPACE Matrix…………………………………………………………………………………… 153 6.8 นาเสนอผลการคานวณด๎วยกราฟเทคนิค SPACE Matrix……………………………………………. 154 7.1 หนํวยวางกลยทุ ธร์ ะดบั ธรุ กิจ……………………………………………………………………………………. 167 7.2 แนวคดิ การเปน็ ผ๎ูนาต๎นทุนและสร๎างความแตกตาํ งของ Grant (2010)………………………… 171 7.3 ปจั จยั ทท่ี าให๎ไดเ๎ ปรียบในเร่อื งของตน๎ ทุน…………………………………………………………………… 172 7.4 การสรา๎ งความแตกตาํ งดว๎ ยการใช๎หวํ งโซํแหํงคณุ คาํ เป็นเคร่อื งมือวิเคราะห์………………….. 173 7.5 กลยุทธ์การแขํงขันของ Porter (1980)……………………………………………………………………. 175 7.6 วงจรชวี ติ ผลติ ภัณฑ์หรอื วฏั จกั รของอตุ สาหกรรม………………………………………………………… 179 7.7 วงจรชีวิตผลติ ภณั ฑ์นมพรอ๎ มดื่มภายใต๎ตราสินค๎าโฟโมสต์…………………………………………… 187 8.1 สรุปองคป์ ระกอบของสวํ นประสมทางการตลาด…………………………………………………………. 202 8.2 ความหมายของคาวาํ ประสิทธิภาพและประสิทธิผล…………………………………………………….. 217 8.3 หนา๎ ทแี่ ละกระบวนการดา๎ นกลยทุ ธก์ ารบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์………………………………….. 226 9.1 งานหลกั สาคัญอนั จะนาไปสูกํ ารปฏิบัติ……………………………………………………………………… 242 9.2 องค์การธรุ กิจท่ีประสบความสาเร็จและลม๎ เหลวเมอื่ ใช๎ 7 S ………………………………………… 245 10.1 ข้นั ตอนของการควบคมุ กลยทุ ธ.์ …………………………………………………………………………….. 258 10.2 แนวคิดพืน้ ฐานของการวดั แบบสมดุล……………………………………………………………………… 261 10.3 การวดั ผลแนวคดิ พนื้ ฐานของการวดั แบบสมดลุ ท้ังสีม่ ิต.ิ ……………………………………………. 262 10.4 ตวั อยํางการนาเสนอขอ๎ มูลในห๎องปฏิบตั ิการทางการจัดการ……………………………………….. 266 10.5 รูปแบบจาลองการทางานในหอ๎ งปฏบิ ตั กิ ารทางการจัดการ………………………………………… 267 10.6 การทางานในห๎องปฏิบตั กิ ารทางการจัดการจรงิ ………………………………………………………. 267 11.1 ข้ันตอนการทากรณีศึกษาวิชาการจัดการเชิงกลยทุ ธ์………………………………………………….. 276 11.2 ตวั อยํางตราสินค๎าบรษิ ัท ไทยเพรซเิ ดนท์ฟดู ส์ จากดั (มหาชน)………………………………….. 290 11.3 ผลประกอบการบริษัท ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จากัด (มหาชน)……………………………………… 291

(15) สารบญั ภาพ (ตอ่ ) ภาพที่ หน้า 11.4 วิเคราะหก์ ารแขํงขนั บริษทั ไทยเพรซิเดนทฟ์ ูดส์ จากัด (มหาชน) ดว๎ ยเคร่อื งมือ Five Force Model…………………………………………………………………………………………….. 296 11.5 โครงสร๎างองค์การแบํงงานตามหนา๎ ท่ีของไทยเพรซเิ ดนทฟ์ ดู ส์ จากัด (มหาชน)…………… 297 11.6 เครอื่ งมอื วเิ คราะหบ์ ีซีจีเมทรกิ ซ์ของไทยเพรซเิ ดนท์ฟดู ส์ จากดั (มหาชน).…………………… 304

(16)

1 บทที่ 1 แนวคดิ และองคป์ ระกอบของการวางแผนเชิงกลยทุ ธ์ “โลกธุรกิจหมุนเวียนเปล่ียนเร็วร่ี เศรษฐกิจนี้มีเติบโตคงท่ีถดถอย จงเรํงรีบปรับเปล่ียน องค์การคอย ทีละน๎อยโลกหมุนกลับปรับตัวทัน เป็นปรัชญานําคิดเหมือนชีวิตมนุษย์ เกิดและหยุดพึง ตระหนักเตือนตัวทําน ศึกษากลยุทธ์ให๎สนุกสนานยาวนานครัน ประสบการณ์บวกสร๎างสรรค์พลัน เจริญ” ข๎อความนผ้ี ูเ๎ ขยี นสรปุ กรอบความคิดเพ่ือนาเข๎าสํูเน้ือเรื่องจากทบทวนเอกสารทางวิชาการของ Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) Wheelen & Hunger (2012) สุพานี สฤษฎ์วานิช (2553) กง่ิ พร ทองใบ (2555) ธนชัย ยมจินดาและคณะ (2555) และไพโรจน์ ปยิ ะวงศ์วัฒนา (2557) กํอนอน่ื ขอทาความเข๎าใจกับผส๎ู นใจศึกษาในด๎านการบริหารธุรกิจเพ่ือวางพื้นฐานของการทา ความเขา๎ ใจวําเปูาหมายของการประกอบธุรกิจเป็นเรอ่ื งสาคัญ จากการที่ผู๎เขียนได๎ทบทวนวรรณกรรม จากผลงานวิชาการหลากหลายเลํมสรุปพอสังเขปได๎วํา เปูาหมายปลายทางของการประกอบธุรกิจ ประกอบดว๎ ยสี่ประการ ประการแรก ธุรกิจคาดหวงั กาไร (Profit Margin) ประการท่ีสองทาอยํางไรถึง จะให๎ธุรกิจอยํูรอด (Survivability) ประการที่สามเปูาหมายปลายทางของธุรกิจ คือ ความคาดหวัง ให๎ธุรกิจมีความเติบโตตลอดไป (Ongoing Growth) และประการสุดท๎าย คือ ธุรกิจต๎องมีจริยธรรม และความรบั ผดิ ชอบตํอสงั คม (Social Responsibility and Ethic) โลกของเราในปัจจุบันเป็นยุคของการเปล่ียนแปลงแขํงขัน (Change Agent) ไมํเว๎นแม๎แตํ การแขํงขันกันในภาคธุรกิจซึ่งเป็นการจัดหาสินค๎ามาเพ่ือจาหนํายหรือการผลิตหรือบริการเพื่อ จาหนําย โดยเฉพาะอยํางยิ่งในสํวนองค์การท่ีเก่ียวข๎องกับธุรกิจต๎องตระหนักในแนวคิดและ องค์ประกอบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ โดยมีฐานการคิดมาจากหน๎าที่งานด๎านตํางๆ ได๎แกํหน๎าท่ี ทางการจัดการ หน๎าที่ทางการบริหารทรัพยากรมนุษย์ หน๎าที่ทางการตลาด หน๎าที่ทางการจัดการ เทคโนโลยีสารสนเทศ หน๎าท่ีของการบริหารการผลิตและการดาเนินงาน หน๎าที่ทางการเงินและบัญชี และหน๎าท่ีอื่นๆ ตัวช้ีวัดความสาเร็จของหน๎าที่งานดังกลําวนี้จะปรากฏผลออกมาเป็นผลประกอบการ ความสามารถในการทากาไรและนาไปสูํการเปน็ ธุรกิจทม่ี กี ารเตบิ โตในระยะยาวและมีความสามารถใน การแขํงขันได๎อยํางย่ังยืนและไมํลืมที่จะมีความรับผิดชอบตํอสังคมอยํางสม่าเสมอได๎ ด๎วยเหตุนี้ธุรกิจ ต๎องหาโอกาสและทางเลือกให๎มีความได๎เปรียบทางการแขํงขันและอยํูรอดได๎อยํางยั่งยืนในระยะยาว ในทศวรรษหนา๎ สิ่งทนี่ ักบริหารจะนากลยุทธ์มาปรับใช๎เพ่ือให๎การประกอบธุรกิจประสบความสาเร็จได๎ นั้น การศึกษาแนวคิดและองค์ประกอบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ยํอมเป็นเรื่องสาคัญที่จะมํุงไปสํู ความสาเร็จ แตํความสาเร็จของแตํละธุรกิจจะไมํสามารถเกิดขึ้นได๎ถ๎าหากไมํวางรากฐานวางนโยบาย หรอื วางแผนกลยุทธข์ องการประกอบธุรกจิ กํอนอ่ืนขอให๎นิยามศัพท์ท่ีผ๎ูศึกษาจะอํานพบตลอดทั้งเลํมในนิยามของคาวํา นักกลยุทธ์ หมายถึง ผ๎ูบริหาร หรือผู๎นาการบริหารเชิงกลยุทธ์ไปใช๎ สํวนคาวํา แนวคิดกลยุทธ์ คือ การรวมรวม แนวคิด นักทฤษฎีและนักวิชาการมานาเสนอในตารานี้ ขอนาผ๎ูศึกษาเข๎าสูํเร่ืองกลยุทธ์กันกํอนวํา แนวความคิดพ้ืนฐานของการเรียนร๎ูกลยุทธ์ สมมติวําทุกทํานคือนักกลยุทธ์ซึ่งจะต๎องบริหารองค์การ

2 เพ่ือมํุงไปสํูผลสาเร็จ การท่ีจะปักธงชัยแล๎วไปให๎ถึงซ่ึงความสาเร็จน้ันมีแนวคิดสาคัญสี่ประการ โดยสี่ ประการที่กลําวนี้จะถูกขยายความและปรากฏอยูํในบทตํางๆ ในตาราเลํมนี้รวมจานวน 11 บท โดย บทที่ 1 ถึงบทท่ี 10 เป็นแนวคิดทฤษฎี และให๎นาบทท่ี 1-10 ไปใช๎วิเคราะห์กรณีศึกษาซ่ึงนาเสนอไว๎ ในบทท่ี 11 กํอนที่จะได๎ไปยังจุดหมายปลายทางของการนาความรู๎ไปประยุกต์ใช๎ในการวิเคราะห์ กรณศี ึกษา ขอนาเขา๎ สกูํ รอบแนวคิดพนื้ ฐานท้ังสปี่ ระการเพอ่ื นาไปขยายความในบทตํางๆ ดงั น้ี 1. ประการแรก นกั กลยุทธต์ อ๎ งตระหนกั ร๎ูถึงสถานภาพของตนกํอนวาํ ขณะนี้เราเปน็ อยาํ งไร ซ่ึงจะได๎ศึกษารายละเอียดในบทท่ี 4 เรื่อง การวิเคราะห์สภาพแวดล๎อมภายนอกและบทท่ี 5 เร่ือง การวเิ คราะห์สภาพแวดลอ๎ มภายใน 2. ประการท่ีสอง นักกลยุทธ์จะนาพาองค์การธุรกิจนี้ไปในทิศทางใดซ่ึงจะได๎ศึกษา รายละเอยี ดในบทท่ี 3 เรื่อง การกาหนดวิสยั ทศั น์ พนั ธกิจและเปาู หมาย 3. ประการท่ีสาม นักกลยุทธ์จะทาอยํางไรกับธุรกิจเพ่ือมุํงไปสูํเปูาหมายนั้นซึ่งจะศึกษา รายละเอียดได๎ในบทที่ 6 เรื่อง การกาหนดกลยุทธ์และการวิเคราะห์ทางเลือกกลยุทธ์ระดับบริษัท บทท่ี 7 เรื่อง การกาหนดกลยุทธ์และวิเคราะห์กลยุทธ์ระดับธุรกิจ บทที่ 8 เร่ือง การกาหนดกลยุทธ์ และวิเคราะหก์ ลยุทธ์ระดบั หน๎าท่ี 4. ประการสดุ ท๎ายเมือ่ ตระหนักและเข๎าใจสามประการแรกแล๎วประการท่ีสี่ คือ นักกลยุทธ์ จงลงมือทา ซ่ึงจะเป็นการนาเครื่องมือของกลยุทธ์ไปใช๎ให๎เหมาะสม สาหรับกลยุทธ์ระดับตํางๆ จาก บทท่ี 7 และบทท่ี 8 เช่ือมโยงไปสูํการนาไปใช๎ปฏิบัติซ่ึงปรากฏในบทที่ 9 การนาองค์ประกอบของ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไปสูํการปฏิบัติ บทท่ี 10 การควบคุมกลยุทธ์ และการท่ีจะสามารถนาไปใช๎ได๎ จริงนั้นก็ควรได๎เรียนรู๎จากการวิเคราะห์กรณีศึกษาซึ่งมีปรากฏในบทท่ี 11 แนวทางการวิเคราะห์ กรณศี กึ ษาการจัดการเชงิ กลยทุ ธ์ ภายใตก๎ ารจัดการเชิงกลยทุ ธอ์ ยาํ งมีจริยธรรมซึ่งกลําวรายละเอียดไว๎ ในบทที่ 2 การกากบั ดแู ลกิจการตลอดจนความรบั ผดิ ชอบตํอสังคมและจรยิ ธรรมทางธรุ กจิ สาหรับบทนี้จะได๎ทราบความเป็นมาของการจัดการการเชิงกลยุทธ์ ความหมายของ การจัดการเชิงกลยุทธ์ ความสาคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ประโยชน์ของการจัดการเชิงกลยุทธ์ องคป์ ระกอบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ตลอดจนได๎มีความร๎ูเรื่องการปรับตัวขององค์การสอดคล๎อง กับสภาพแวดล๎อมที่เปล่ียนแปลง นับจากนี้ไปผ๎ูเขียนขอนาเสนอความเป็นมาของแนวความคิดและ มุมมองของนกั กลยุทธ์จากอดีตถึงปัจจุบันพอสังเขปเพ่ือนาไปสูํการทาความเข๎าใจในหัวข๎ออ่ืนๆ ตํอไป เริม่ ตน๎ จากความเปน็ มาของการจดั การเชงิ กลยุทธ์ในหวั ขอ๎ 1.1 โดยมีรายละเอียด ดงั นี้ 1.1 ความเปน็ มาของแนวคิดการจัดการเชิงกลยุทธ์ สาหรับความเป็นมาของเร่ืองนี้นั้น กวําจะมาเป็นแนวคิดทางการจัดการเชิงกลยุทธ์เทําท่ี รวบรวมทงั้ ในอดีตถึงปัจจบุ ันสรปุ ไดเ๎ ปน็ 8 ชํวงระยะเวลาหรือ 8 ยุค ดังนี้ 1. การวางแผนเพอื่ มงุํ ขยายขนาดของบริษทั และเน๎นสินค๎าหลากหลาย (ค.ศ. 1920-1964) 2. มีแนวคดิ การรวมกลมุํ กิจการ ไดเ๎ ปรยี บตน๎ ทนุ และเปน็ ผ๎นู าตลาด (ค.ศ. 1965-1969) 3. ใช๎เคร่ืองมอื วเิ คราะห์ความไดเ๎ ปรียบทางดา๎ นการแขํงขนั (ค.ศ. 1970-1972)

3 4. มแี นวคดิ ผ๎ูนาที่สร๎างสรรค์ (ค.ศ. 1973-1979) 5. ให๎ความสนใจในการแขํงขนั ระดบั อุตสาหกรรม (ค.ศ. 1980-1989) 6. มุํงใชท๎ รัพยากรที่มีและเนน๎ เร่อื งความสามารถหลกั ของธรุ กิจและการวดั ผลความสามารถ ขององคก์ ารอยาํ งสมดลุ (ค.ศ. 1990-1992) 7. มุงํ เน๎นเรือ่ งการเปรยี บเทียบสคูํ วามเปน็ เลิศ (ค.ศ. 1993-2004) 8. มงํุ เน๎นกลยุทธ์การสร๎างตลาดใหมํ (ค.ศ. 2005-ปจั จุบัน) สาหรับรายละเอียดความเป็นมาของแนวคดิ กลยุทธต์ ามยุคตํางๆ แสดงไว๎ในตารางที่ 1.1 ตารางที่ 1.1 ความเปน็ มาและทฤษฎที ่เี กีย่ วขอ๎ งกบั แนวคิดการจัดการเชงิ กลยทุ ธ์ ยคุ ท่ี  การวางแผนเพ่ือมํุงขยายขนาดของบริษัทและเน๎นสนิ ค๎าหลากหลาย (ค.ศ. 1920-1964) คาสาคญั ประจายคุ คือ Classic Strategic Planning ลาดบั ระยะเวลา รายละเอียด 1. ค.ศ. 1920 เกิดทฤษฎีระบบ (System Theory) และมาแพรํหลาย ค.ศ. 1940 โดย Bertalanfy ภายหลังพัฒนาไปเป็น Complexity Theory และพัฒนาเป็น ทฤษฎีไร๎ระเบียบหรือ Chaos Theory ทฤษฎีระบบนี้จึงมีลักษณะเป็นเรื่อง ของการนาไปประยุกต์ใช๎ได๎หลายๆ สาขาวิชา โดยจุดสาคัญของ System Theory อยูทํ ่ีการมองแบบไมํแยกสํวนหรอื ทกุ อยํางสัมพนั ธก์ นั หมด 2. ค.ศ. 1921 Sloan Alfred ได๎มผี ลงานที่มีแนวความคดิ เก่ียวกับกลยุทธ์ปรากฏเป็น เอกสารช่ือ Reorganization of General Motor 3. ค.ศ. 1946 Drucker Peter มีผลงานแตงํ หนังสอื ชอื่ Concepts of Corporation โดย ยกตวั อยาํ งบริษทั ทป่ี ระสบความสาเรจ็ เชํน บรษิ ทั IBM บริษัท General Motor เปน็ ต๎น วํามกี ารบริหารแบบรวมอานาจและมุํงไปทเ่ี ปูาหมายซึง่ ขนึ้ กับปัจจยั ภายนอก คือ มํงุ ตอบสนองความต๎องการของลกู คา๎ 4. ค.ศ. 1950 Chandler Alfred มีแนวคิดวําการพัฒนากลยุทธ์องค์การกํอนการคิด ตัดสินใจเรื่องโครงสร๎าง นิยามกลยุทธ์วําเป็นการกาหนดเปูาหมายและ วัตถุประสงค์ในระยะยาวถึงแนวทางการทางานและจัดสรรทรัพยากรให๎ บรรลวุ ตั ถุประสงค์ ทาํ นเขียนหนังสือชอ่ื วาํ Strategy and Structure 5. ค.ศ. 1960 Levitt Theodore ได๎ตีพิมพ์บทความชื่อ The Marketing Myopia ใน Harvard Business Review ซ่ึงเป็นมุมมองกลยุทธ์ที่แตกตํางไปจากเดิม และตีความไดก๎ ว๎างขนึ้ 6. ค.ศ. 1964 Henderson Bruce ได๎สร๎างเครื่องมือที่มีช่ือวํา BCG (Boston Consulting Group) ซึ่งเป็นนวัตกรรมที่ได๎จากการประชุมกลํุม ผสมแนวคิดการตลาด การเงินเพื่อใช๎ในการวิเคราะห์ต๎นทุนและยังกํอให๎เกิดแนวคิดเร่ือง Experience Curve และ Growth หรือ Share Matrix อีกดว๎ ย

4 ตารางที่ 1.1 ความเป็นมาและทฤษฎีทเ่ี กีย่ วข๎องกับแนวคดิ การจดั การเชิงกลยุทธ์ (ตํอ) ยคุ ท่ี  มแี นวคดิ การรวมกลํมุ กจิ การ ไดเ๎ ปรียบต๎นทนุ และเป็นผนู๎ าตลาด (ค.ศ. 1965-1969) คาสาคญั ประจายุค คือ Portfolio Management ลาดับ ระยะเวลา รายละเอียด 7. ค.ศ. 1965 Ansoff H. lgor เสนอการวางแผนกลยุทธ์ การกาหนดองค์การรายละเอียด ของการวางแผน การกาหนดวัตถุประสงค์ แผนการขยายกิจการ การวาง ตาแหนงํ แขํงขันของผลติ ภณั ฑ์ในตลาด ตลอดจนการจัดสรรทรพั ยากร 8. ค.ศ. 1967 Fiedler E. Fred ได๎เสนอแนวความคิดการบริหารเชิงสถานการณ์ (Situational Management Theory) ซึ่งถือเป็นทฤษฎีการบริหารเชิง สภาพข๎อเท็จจริงด๎วยแนวคิดท่ีวําการเลือกทางออกที่จะไปสํูการแก๎ปัญหา ทางการบรหิ ารถือวําไมมํ ีวธิ ใี ดท่ีดีท่ีสุด ยคุ ท่ี  ใชเ๎ ครอ่ื งมือวิเคราะหค์ วามได๎เปรยี บทางด๎านการแขํงขนั (ค.ศ. 1970-1972) คาสาคญั ประจายคุ คือ Competitive Advantage ลาดับ ระยะเวลา รายละเอียด 9. ค.ศ. 1970 ใช๎เทคนิคเศรษฐศาสตร์จุลภาควิเคราะห์ความได๎เปรียบทางการแขํงขันใน กลยุทธ์ระดบั หนํวยธรุ กจิ ระดบั องคก์ ารแตํกลบั ลดบทบาทการขยายธรุ กิจ ยุคท่ี  แนวคดิ ผ๎ูนาที่มคี วามคดิ สร๎างสรรค์ (ค.ศ. 1973-1979) คาสาคญั ประจายคุ คือ Crafting Idea ลาดับ ระยะเวลา รายละเอยี ด 10. ค.ศ. 1973 Mintzberg Henry เสนอหนงั สือ The Nature of Management เสนอวํา ผ๎ูบริหารใช๎วิจารณญาณมากกวําการวางแผนและเป็นผู๎พัฒนาเรื่อง Crafting Idea 11. ค.ศ. 1979 Ansoff H. lgor ได๎นาเสนอหนังสือชอ่ื Strategic Management ยคุ ท่ี  ให๎ความสนใจในการแขํงขนั ระดับอุตสาหกรรม (ค.ศ. 1980-1989) คาสาคัญประจายุค คือ Lowest Cost และ Differentiation ลาดับ ระยะเวลา รายละเอียด 12. ค.ศ. 1980 Porter E. Michael นักกลยุทธ์ทม่ี ชี ่ือเสยี ง ทาํ นเปน็ ศาสตราจารยท์ ่ี มหาวทิ ยาลัยฮารว์ าด เขยี นหนังสอื ชอ่ื Competitive Advantage เปน็ การวเิ คราะหเ์ ทคนิคดา๎ นอุตสาหกรรมการแขงํ ขนั 13. ค.ศ. 1982 Ohmae Kenichi เปน็ ผท๎ู ่ีมชี ือ่ เสยี งไดบ๎ รรยายวําบริษัทญีป่ ุนใชป๎ ระโยชน์ จากการใชก๎ ลยุทธ์ เปน็ ผเ๎ู ขยี นหนังสอื ช่อื The Mind of The Strategist : The Art of Japanese Business สรุปวํา กลยุทธ์จะมีอทิ ธพิ ลเมื่อผสม ผสานการหย่ังรแู๎ ละความตง้ั ใจในการดาเนนิ งานเพื่อใหเ๎ ป็นผน๎ู าระดับโลก

5 ตารางท่ี 1.1 ความเปน็ มาและทฤษฎีท่เี ก่ียวขอ๎ งกับแนวคิดการจดั การเชิงกลยุทธ์ (ตอํ ) ยุคท่ี  ใหค๎ วามสนใจในการแขํงขันระดบั อุตสาหกรรม (ค.ศ. 1980-1989) (ตอํ ) คาสาคัญประจายุค คือ Lowest Cost และ Differentiation ลาดับ ระยะเวลา รายละเอียด 14. ค.ศ. 1982 Tom Peters เป็นผ๎ูที่มีช่ือเสียงจากหนังสือ In Search of Excellence ซึ่งเป็นแนวปฏิบัติขององค์การท่ีเป็นเลิศ หนังสือมาจากการวิจัยกลําวถึง เรื่อง McKinsey 7-S โครงขํายของงานและเกณฑ์วิเคราะห์องค์การขนาด ใหญแํ ละการนาการใช๎เหตผุ ลเพอ่ื แก๎ไขสถานการณ์ เป็นต๎น 15. ค.ศ. 1988 Porter E. Micheal เสนอ Five Force Model วเิ คราะหก์ ารแขงํ ขันใน อุตสาหกรรมและเสนอการผู๎นาทางดา๎ นตน๎ ทุน การสร๎างความแตกตําง 16. ค.ศ. 1989 Hamel Gary & Prahalad C.K. เขียนบทความช่ือ Strategic Intent สรุป ได๎วํา ความสาเร็จของบริษัทต๎องมํุงไปสํูตาแหนํงที่สูงข้ึน นาไปสูํกฎของ การแขํงขันท้ังสองทํานได๎เสนอบทความ The Core Competence of the Corporation กลําวถึงความสามารถที่โดดเดํน การใช๎เทคโนโลยี รวํ มกันจะเกิดความสามารถหลกั ขององค์การ ยุคที่  มงํุ ใช๎ทรัพยากรที่มีและเน๎นเร่ืองความสามารถหลักของธุรกิจและการวัดผลความสามารถ ขององค์การอยํางสมดลุ (ค.ศ. 1990-1992) คาสาคัญประจายุค คือ Core Competencies และ The Balance Scorecard ลาดบั ระยะเวลา รายละเอียด 17. ค.ศ. 1990 Kaplan S. Robert และ Norton P. David วิจัยเพ่ือวัดความสามารถของ องคก์ ารในสีม่ ิติ คือ การเงนิ ลูกค๎า การดาเนินงานภายในและการเรยี นร๎ู ยคุ ที่  มุํงเน๎นเร่อื งการเปรยี บเทยี บสคูํ วามเป็นเลศิ (ค.ศ. 1993-2004) คาสาคัญประจายุค คือ Benchmarking ลาดับ ระยะเวลา รายละเอียด 18. ค.ศ. 1993 Michael Hammer และ James Champy ตพี มิ พห์ นังสือชอื่ วาํ รีเอ็นจิ เนียริ่ง เดอะ คอร์ปอเรชน่ั เป็นการปรบั รอื้ ระบบใหมํ (Re-engeneering) 19. ค.ศ. 1993 บรษิ ัทซีรอกซ์ รเิ ร่ิมแนวคิดการเปรยี บเทยี บสํคู วามเปน็ เลศิ หรือเรยี กวํา Benchmarking เกิดความคิดการปรบั ปรุงและพัฒนาอยาํ งกา๎ วกระโดด ยุคที่  มงุํ เน๎นกลยุทธ์การสรา๎ งตลาดใหมํ (ค.ศ. 2005-ปจั จบุ นั ) คาสาคญั ประจายุค คือ Value Innovation ลาดับ ระยะเวลา รายละเอียด 20 ค.ศ. 2005 Kim W. Chan และ Mauborgne Ranee เสนอหนังสือเรื่อง Blue Ocean . Strategy ใชก๎ ลยทุ ธ์สรา๎ งตลาดใหมดํ ๎วยการครอบครองนาํ นนา้ สีครามทใ่ี ช๎ นวัตกรรมเชิงคณุ คํา (Value Innovation) ทมี่ า : ดดั แปลงจากสุพานี สฤษฎ์วานชิ (2553 : 5)

6 1.2 ความหมายของการจัดการเชงิ กลยุทธ์ ขอทาความเข๎าใจวําเอกสารทางวิชาการบางเลํมใช๎คาวํา “การจัดการ” ซ่ึงตรงกับคาใน ภาษาอังกฤษวํา Management เอกสารทางวิชาการบางเลํมจะใช๎คาวํา “การบริหาร” ซึ่งตรงกับคา ในภาษาอังกฤษวํา Administration แมค๎ าสองคาน้จี ะมีความแตกตํางกันอยํูบ๎างแตํสาหรับตาราเลํมนี้ ขออนญุ าตใช๎ทดแทนกนั โดยผ๎ูอาํ นจะพบคาเหลาํ นใี้ นเนอ้ื หาของบทอื่นๆ ตํอไป พสุ เดชะรินทร์ (2551) และจักร ติงศภัทิย์ (2549) ได๎กลําวถึง คาวํากลยุทธ์ใช๎คาใน ภาษาอังกฤษวํา Strategy มีรากศัพท์มาจากคาวํา “Strategos” ซึ่งเป็นคาที่มาจากภาษากรีกโบราณ ท่ีใช๎ในยุทธศาสตร์ทางทหาร Strategos น้ันมาจาก Stratos หมายถึง กองทัพ ผสมกับคาวํา Agein ซ่ึงหมายถึง นาหน๎า และเม่ือนามาใช๎กับวิชาทางการบริหาร หมายถึง การนาทางให๎องค์การโดยรวม (Leading the Total Organization) ซ่ึงมุํงในเชิงจุดหมายและวิธีการวําจะทา “อะไร” ให๎สาเร็จได๎ “อยาํ งไร” ภายหลงั ไดม๎ กี ารนามาปรบั ใช๎กับท้งั ภาคธรุ กจิ และภาครฐั บาล Porter (1980 ; 1985 ; 1998) Mintzberg, et al. (2003) Spulder (2004) Pearce & Robinson (2007) และสุจิตราภรณ์ จุสปาโล (2558) ให๎ความหมายเป็นไปในทิศทางเดียวกันคือ การจัดการเชิงกลยุทธ์ หมายถึง แนวทางการดาเนินงานขององค์การที่นาเอาข๎อได๎เปรียบและจุดเดํน ในด๎านตํางๆ มาใช๎ประโยชน์และปรับลดจุดด๎อยหรือเอาชนะข๎อจากัดที่มีอยูํเพ่ือแสวงหาโอกาสและ หลีกเลี่ยงภัยคุกคามซ่ึงจะทาให๎องค์การสามารถอยูํรอดและเติบโตได๎ในระยะยาว รวมทั้งสามารถ เอาชนะคูแํ ขงํ ขันไดอ๎ ยาํ งมปี ระสทิ ธิภาพภายใตท๎ รัพยากรขององค์การท่ีมีอยํู Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) กิ่งพร ทองใบ (2555) และธนชัย ยมจินดาและคณะ (2555) กลําวถึงความหมายของการจัดการเชิงกลยุทธ์ไว๎โดยภาพรวมวําเป็นการวางแผนระยะยาวที่ กาหนดข้ึนโดยการกลั่นกรองสภาพแวดล๎อมขององค์การเพื่อให๎บรรลุเปูาหมายอยํางมีประสิทธิภาพ และมีประสิทธิผล มีการดาเนินงานเพื่อเพ่ิมสมรรถนะตลอดจนมีการควบคุมซ่ึงจุดเน๎นสาคัญ คือ กระบวนการหรือการทาหนา๎ ท่ีทางการจดั การไปยังเปูาหมายสํูการปฏบิ ัตไิ ด๎อยํางยัง่ ยืนในระยะยาว Wheelen & Hunger (2012) และสุภานี สฤษฎ์วานิช (2553) ให๎ความหมายของคาวํา การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นไปในทิศทางเดียวกันวําเป็นกระบวนการบริหารองค์การท่ีเน๎นมุมม องใน ระยะยาวมีการตรวจสอบสภาพแวดล๎อม การกาหนดกลยุทธ์และมีความตํอเน่ืองโดยเร่ิมต๎นจาก การกาหนดการกระทาและตัดสินใจวางแผนทางการบริหารกลยุทธ์การนากลยุทธ์ไปใช๎ตลอดจน การควบคมุ และประเมนิ ผลในเชงิ กลยทุ ธ์อยาํ งยงั่ ยืนในระยะยาว Thompson, et al. (2014) และ David (2011) ได๎กลําวไปในทิศทางเดียวกันถึง ความหมายโดยรวมของการจัดการเชิงกลยุทธ์ไว๎วํากลยุทธ์ของบริษัทประกอบด๎วยการขับเคล่ือน การแขํงขันและใชก๎ ลวธิ ที างธรุ กิจจัดการใหง๎ านสาเรจ็ มีการพัฒนาขีดความสามารถในการแขํงขันและ สร๎างความเติบโตให๎แกํธุรกิจโดยเน๎นวิธีการท่ีแตกตํางไปจากคูํแขํงขันหรือทาให๎ดียิ่งกวําเพ่ือสร๎าง ความสามารถในการดงึ ลูกค๎ามาสธูํ ุรกจิ Schermerhon (2002) มีความเห็นสอดคล๎องกับเขมมรี รักษ์ชูชีพ (2556) โดยกลําววํา การจัดการกลยุทธ์คือการจัดการตัวสินค๎าท่ีเกิดจากกระบวนการวางแผนอยํางมีเหตุผลโดยผู๎บริ หาร

7 ระดับสูงเพื่อให๎ได๎ผลผลิตที่มีประสิทธิภาพซึ่งเป็นการกาหนดทิศทางในระยะยาวท้ังที่เป็นกลยุทธ์ท่ี ตง้ั ใจและเป็นกลยุทธ์ทเ่ี ป็นจรงิ ให๎มผี ลการปฏิบัตงิ านทเ่ี หนือกวาํ คํูแขงํ ขันอยํางยัง่ ยนื Coulter (2008) Dess, Lumpkin & Eisner (2005) และสุดใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2558) ได๎ กลําวเป็นไปในลักษณะเดียวกันวําการจัดการเชิงกลยุทธ์ หมายถึง กระบวนการวิเคราะห์ ตัดสินใจใน การกาหนดกลยุทธ์ให๎เหมาะสมกับองค์การมีการวิเคราะห์สถานการณ์ จนกระท่ังการนากลยุทธ์ไป ปฏบตั ติ ลอดจนมกี ารประเมนิ ผลกลยุทธ์ สาหรับแนวทางกาหนดกลยุทธ์น้ันเป็นการดาเนินการเพื่อให๎ บรรลุวตั ถปุ ระสงค์ในระยะยาว Hill & Jones (2004) และไพโรจน์ ปยิ ะวงศ์วฒั นา (2557) ได๎กลาํ วถงึ การจดั การเชิงกลยุทธ์ โดยสรุปตรงกันวําเป็นการจัดการที่มํุงเน๎นเปูาหมายอยํางมีทิศทางเน๎นความชานาญในแตํละสาขา มีการพิจารณากลยุทธ์การดาเนินงานภายใต๎การเปล่ี ยนแปลงแขํงขันในระยะยาว ภายใต๎การใช๎ เทคโนโลยีและนวตั กรรมทเ่ี หนอื กวาํ จากการทบทวนเอกสารของนักวิชาการหลายทํานทุกทํานมีแนวคิดในเร่ืองการจัดการเชิง กลยุทธ์เป็นไปในทิศทางเดียวกันท้ังสิ้น แตํมีจุดเน๎นที่แตกตํางกันไปบ๎างเพียงเล็กน๎อยแตํมิได๎ทาให๎ มุมมองโดยรวมเปล่ียนไป ได๎แกํ Porter (1980 ; 1985 ; 1998) Mintzberg, et al. (2003) Spulder (2004) Pearce & Robinson (2007) และสจุ ิตรภรณ์ จุสปาโล (2558) มีจุดเน๎นเร่ืองกลยุทธ์การมีชัย ชนะเหนือคูํแขํงขัน สํวน Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) กิ่งพร ทองใบ (2555) และธนชัย ยมจินดาและคณะ (2555) มีจุดเน๎นเร่ืองกลยุทธ์ที่สร๎างสมรรถนะหรือความสามารถของธุรกิจ Wheelen & Hunger (2012) และสุภานี สฤษฎ์วานิช (2553) นั้นมีจุดเน๎นในเร่ืองความเติบโตและ ย่ังยืนในระยะยาว Thompson, et al. (2014) และ David (2011) มีจุดเน๎นเรื่องกลยุทธ์ การขับเคล่ือนการแขํงขันและใช๎กลวิธีทางธุรกิจจัดการให๎งานสาเร็จ สาหรับ Schermerhon (2002) มีความเห็นสอดคล๎องกับเขมมรี รักษ์ชูชีพ (2556) เน๎นเรื่องผ๎ูบริหารระดับสูงวางแผนอยํางมีเหตุผล เพ่ือให๎ได๎ผลผลิตที่มีประสิทธิภาพ มุมมองจาก Coulter (2008) Dess, Lumpkin & Eisner (2005) และสุดใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2558) มีจุดเน๎นในเร่ืองการวางแผนและการตัดสินใจ และกลํุมสุดท๎าย Hill & Jone (2004) และไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2557) นั้นมีจุดเน๎นในเรื่องการดาเนินงานภายใต๎ การเปล่ยี นแปลงแขํงขนั ในระยะยาวภายใตก๎ ารใช๎เทคโนโลยแี ละนวัตกรรมทเี่ หนือกวาํ จึงสรุปความหมายของคาวําการจัดการเชิงกลยุทธ์ หมายถึง กระบวนการวางแผน ดาเนินงานและการควบคุมประเมินผลตลอดจนการนาไปปฏิบัติได๎ภายใต๎การพิจารณาจาก สภาพแวดล๎อมธรุ กิจทเ่ี ปลยี่ นแปลงด๎วยการขบั เคลอื่ นให๎ธุรกิจให๎มีชัยชนะเหนือคํูแขํงขันได๎อยํางยั่งยืน ในระยะยาวดว๎ ยความสามารถครองใจลูกคา๎ โดยสรุปไดเ๎ ป็นหกประเด็นดังตารางที่ 1.2

See also  [MGS5]메탈 기어 솔리드V 그라운드 제로(한글) | 메탈기어 솔리드 v

ตารางท่ี 1.2 การใหค๎ วามหมายของคาวาํ การจัดการเชงิ กลยทุ ธ์ ผ๎นู ยิ าม Pearce & Robinson การใหค๎ วามหมายของ คาวําการจัดการเชิงกลยทุ ธ์ Hitt Ireland & Hoskisson Dess, Lumpkin & Eisner Hill & Jone Spulder Mintzberg, et al. Schermerhon Porter ปี (ค.ศ.)/ปี (พ.ศ.) 2007 2007 2007 2004 2004 2003 2002 1998 1. การพฒั นาขดี ความสามารถในการแขํงขนั         และสร๎างความเตบิ โต 2. เพ่ิมสมรรถนะโดยเนน๎ กระบวนการใหม๎ ี    ประสทิ ธภิ าพและได๎ประสิทธผิ ล 3. การกาหนดการดาเนนิ งานและตดั สนิ ใจใน         เชงิ กลยุทธ์ของผู๎บรหิ การ 4. การปรบั ลดจุดด๎อยหรือเอาชนะข๎อจากัด เพอ่ื แสวงหาโอกาสเพ่ือหลกี เลยี่ งภยั    คุกคาม 5.กระบวนการวางแผนให๎มีชยั ชนะอยาํ ง —— – – ยงั่ ยนื ในระยะยาว 6. การจดั การเชิงเทคโนโลยแี ละนวัตกรรมท่ี – – – -- – – เหนอื กวาํ

8 8 ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วฒั นา      2557 สุจติ ราภรณ์ จสุ ปาโล    –  – –  2558 สดุ ใจ ดิลกฑรรศนนท์      2558 เขมมรี รักษ์ชชู พี      2556 ก่งิ พร ทองใบ –     2555 ธนชัย ยมจินดาและคณะ – – – – – – – – – -2555 สุภานี สฤษฎว์ านชิ 2553 Thompson, et al. 2014 Wheelen & Hunger 2012 David 2011 Coulter 2008

9 1.3 ความสาคัญของการจดั การเชงิ กลยทุ ธ์ เม่ือได๎ทราบความเป็นมาและความหมายของการจัดการเชิงกลยุทธ์แล๎วจากนี้ไปจะได๎ มองเหน็ ความสาคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์วําเป็นความท๎าทายของนักกลยุทธ์ท่ีจะบริหารองค์การ ธุรกิจให๎ผํานพ๎นอุปสรรคไปในทิศทางที่กาหนดอยํางมีเปูาหมายภายใต๎โอกาสท่ีเหมาะสมเพ่ือทาให๎ ธุรกิจเติบโตได๎ นักจัดการกลยุทธ์มักมีวิธีคิดท่ีแตกตํางกันไป อีกทั้งมุมมองจะเปลี่ยนไปตาม สภาพแวดล๎อมด๎วย ดังน้ัน วิธีคิดเชิงบวกและสร๎างสรรค์จะนาพาองค์การไปสูํความสาเร็จ นักกลยุทธ์ ทุกยุคทุกสมัยจึงให๎ความสาคัญกับการจัดการเชิงกลยุทธ์และเม่ือผ๎ูเขียนทบทวนเอกสารทางวิชาการ ของ Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) Wheelen & Hunger (2012) สุพานี สฤษฎ์วานิช (2553) กิ่งพร ทองใบ (2555) ธนชัย ยมจินดาและคณะ (2555) และไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2557) จึงสรุป ความสาคญั ของการจัดการเชิงกลยุทธ์ไดด๎ งั น้ี 1.3.1 ผบู๎ ริหารใหค๎ วามสาคญั กับการจดั การเชิงกลยทุ ธ์เพราะเป็นกลวิธีในการกาหนดทิศทาง ในการดาเนินธรุ กจิ ที่ชดั เจน 1.3.2 ผบ๎ู ริหารใช๎การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นเคร่ืองมือในการปรับเปล่ียนองค์การให๎เข๎ากันได๎ กับสถานการณ์ทเี่ ปลีย่ นแปลงไป 1.3.3 ผ๎ูบริหารท่ีให๎ความสาคัญกับการจัดการเชิงกลยุทธ์จะสร๎างความสามารถทาง การแขงํ ขนั และนวตั กรรมทเี่ หนือกวํา สงํ ผลใหไ๎ ด๎รับผลตอบแทนจากการลงทนุ และสร๎างความสามารถ ในการทากาไรไดอ๎ ยาํ งยั่งยืนกวําคูํแขํงขนั ในอตุ สาหกรรมเดยี วกัน 1.3.4 ผ๎ูบริหารท่ีมีแนวนโยบายบริหารองค์การในเชิงรุก (Aggressive) มักจะให๎ความสาคัญ กบั การจดั การเชงิ กลยทุ ธ์ 1.3.5 ผ๎ูบริหารจะนาพาองค์การให๎บรรลุวิสัยทัศน์ พันธกิจและวัตถุประสงค์ขององค์การ ธุรกจิ อยํางมีประสทิ ธิภาพและมีประสิทธิผล 1.3.6 ผู๎บริหารที่ใช๎การจัดการเชิงกลยุทธ์จะให๎ความสาคัญกับตํอผู๎มีสํวนได๎สํวนเสีย (Stake holders) ทกุ คน ได๎แกํ ลกู ค๎า พนกั งาน สหภาพแรงงาน สมาคมการค๎า ผู๎ลงทุน ผ๎ูปูอนปัจจัยการผลิต ผ๎ูจัดจาหนาํ ย ตลอดจนชุมชน เป็นตน๎ 1.3.7 ผบ๎ู ริหารจะมีมุมมองที่รอบด๎านโดยเริ่มการวางแผนจัดการเชิงกลยุทธ์ในระยะยาวและ สํงผํานแนวนโยบายไปสํูการปฏิบัติในระยะปานกลางและระยะสั้นอันได๎แกํกลยุทธ์ตามหน๎าที่ทาง การจัดการ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ การบริหารการผลิตและดาเนินงาน การตลาด การเงิน เพ่ือ ทาใหอ๎ งค์การบรรลุวัตถุประสงคไ์ ด๎ ผู๎เขียนขอสรุปประเด็นทั้ง 7 ประการเป็นข๎อความสั้นๆ ท่ีจะจดจาได๎งํายข้ึนนั้น คือ “การจัดการเชิงกลยุทธ์น้ันสาคัญอยํางไรตอบได๎ให๎ข้ึนใจมีไว๎เพ่ือองค์การอยํูรอด ทะลุตลอดได๎เปรียบ การแขํงขัน ฉับพลันเผชิญสภาวะแวดล๎อมที่เปลี่ยนแปลงและนักกลยุทธ์น้ันต๎องแจ๎งแกํใจในอนาคตท่ี ชดั เจน” นอกจากที่ผ๎ูบริหารควรตระหนักในความสาคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์แล๎ว ส่ิงที่องค์การ ธุรกิจจะได๎รบั คือประโยชนท์ ่ีสอดคลอ๎ งกับสถานการณแ์ ละตอบสนองความต๎องการของทุกฝุายที่มีสํวน เกี่ยวขอ๎ งซ่ึงเอกสารทางวชิ าการบางเลมํ กไ็ ดส๎ รปุ ความสาคัญและประโยชน์เอาไว๎ในหวั ขอ๎ เดยี วกนั

10 สาหรับตาราเลํมน้ีขอนาเสนอประโยชน์ซึ่งมีความสัมพันธ์และสอดคล๎องกับความสาคัญของ การจดั การเชิงกลยทุ ธ์โดยสรุปประโยชนข์ องการจดั การเชิงกลยุทธไ์ วใ๎ นหวั ข๎อ 1.4 ดงั นี้ 1.4 ประโยชน์ของการจัดการเชิงกลยทุ ธ์ จากการศึกษาเอกสารตาราของ สุพานี สฤษฎ์วานิช (2553) ก่ิงพร ทองใบ (2555) ธนชัย ยมจินดาและคณะ (2555) สาคร สุขศรีวงศ์ (2558) และไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2557) ผู๎เขียนสรุป ประโยชน์ของการจัดการเชงิ กลยทุ ธพ์ อสังเขปได๎วํา “ประโยชน์ของการจัดการเชิงกลยุทธ์น้ัน มีผลดีที่ ไดเ๎ กดิ วสิ ยั ทศั น์กวา๎ งไกล มํงุ ไปบรรลวุ ัตถปุ ระสงค์ มั่นคงหน๎าที่งาน บรรลุผํานการสร๎างผู๎นา ทาให๎เกิด ประสิทธิผลแกํธุรกิจได๎ ให๎สาเร็จตามแผน จัดสรรทรัพยากรเหมาะสมสอดคล๎องสถานการณ์ท่ี เปล่ียนแปลง” โดยมรี ายละเอยี ด 9 ประการ ดงั น้ี 1.4.1 เปิดโอกาสให๎ผู๎บริหารระดับสูงมองได๎ยาวไกลและไปถึงยังจุดหมายขององค์การธุรกิจ รวํ มกนั หรอื เรียกไดว๎ าํ เกดิ วสิ ัยทศั น์กวา๎ งไกล ตดั สนิ ใจได๎รอบคอบยิง่ ข้ึนและสํงผลให๎ลดความเส่ียงท่ีจะ เกดิ ข้นึ กับธุรกจิ 1.4.2 ชวํ ยใหอ๎ งค์การธุรกิจสามารถกาหนดวัตถปุ ระสงคแ์ ละทศิ ทางในการวางแผนอนาคตได๎ ชัดเจนสงํ ผลให๎เกดิ ประสิทธภิ าพในการทางานและกํอใหเ๎ กิดความเตบิ โตได๎ในท่ีสดุ 1.4.3 ชํวยให๎เกิดความสอดคล๎องของการดาเนินงานในหน๎าที่งานตํางๆ ได๎แกํ การจัดการ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ การบริหารการผลิตและการดาเนินงาน การตลาด การเงิน นั้นได๎บรรลุ เปาู หมายรํวมกนั 1.4.4 เปิดโอกาสการสร๎างภาวะผู๎นาในผ๎ูบริหารทุกระดับได๎มีสํวนรํวมคิดและตัดสินใจเพื่อ ความอยูรํ อดได๎และมคี วามได๎เปรยี บทางการแขงํ ขันอยํางยง่ั ยนื ในระยะยาว 1.4.5 ชํวยสร๎างการพยากรณป์ จั จัยความสาเร็จตลอดจนคาดการณ์ถึงความก๎าวหน๎าและการ มีประสิทธิภาพ (Efficiency) และการมีประสิทธผิ ล (Effectiveness) ขององคก์ าร 1.4.6 เป็นการเปิดโอกาสใหผ๎ บ๎ู รหิ ารเชิงกลยุทธ์ทกุ ระดบั เรยี นรู๎ได๎เทําทันตอํ การเปลี่ยนแปลง ทัง้ ทางด๎านเทคโนโลยแี ละนวัตกรรม 1.4.7 ชํวยใหท๎ กุ คนในองค์การรวํ มกันขบั เคลื่อนธรุ กจิ เพ่อื มํุงไปสํูความสาเร็จ 1.4.8 ชวํ ยใหส๎ ามารถจดั การทรัพยากรในการดาเนนิ ธรุ กจิ ไดอ๎ ยํางเหมาะสม 1.4.9 เพอ่ื สรา๎ งการตื่นตวั ให๎กับบคุ ลากรทจี่ ะเปลยี่ นแปลงเพือ่ การแขํงขันที่สร๎างความสาเร็จ ในอนาคต สรุปได๎วําหากนักกลยุทธ์รู๎จักนาประโยชน์ที่ได๎ทราบไปใช๎ในทางปฏิบัติในโอกาสตํางๆ ได๎ อยํางเหมาะสมกับสถานการณ์ภายใต๎ทรัพยากรท่ีมีให๎เกิดประสิทธิภาพสูงสุดก็จะสํงผลให๎องค์การ ธุรกิจสามารถสร๎างความพอเหมาะพอดีกับสภาพแวดล๎อมท้ังภายในและภายนอกองค์การหรือท่ีเรียก เป็นภาษาอังกฤษวํา “Strategic Fit” ตามแนวคิดของ Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) Wheelen & Hunger (2012) นั่นเอง แตํการตระหนักร๎ูเร่ืองประโยชน์แตํเพียงอยํางเดียวคงยังไมํพอ เพราะนักกลยุทธ์จะต๎องมีความรอบร๎ูถึงองค์ประกอบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์เพ่ือนาไปปรับใช๎ได๎ จึงขอให๎ตดิ ตามตํอไปในหัวขอ๎ 1.5 องคป์ ระกอบของการวางแผนเชงิ กลยทุ ธ์

11 1.5 องค์ประกอบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ กิ่งพร ทองใบ (2555) ธนชัย ยมจนิ ดาและคณะ (2555) และไพโรจน์ ปิยะวงศ์วัฒนา (2557) ได๎กลําวถึง การวางแผนวําเป็นกระบวนการของการพิจารณาตัดสินใจลํวงหน๎าวําจะทาอะไร ทาอยํางไร ทาเมื่อไร ทาท่ีไหน ทาไมต๎องทา ทาเพื่อใคร ใครเป็นผู๎รับผิดชอบซ่ึงมีความแตกตํางกับ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ กลําวคือ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ หรือที่เรียกเป็นภาษาอังกฤษวํา Strategic Planning ซง่ึ เป็นเรอื่ งของกระบวนการตดั สินใจเพ่อื กาหนดทศิ ทางในอนาคตขององค์การ โดยกาหนด สภาพการณ์ในอนาคตท่ีต๎องบรรลุและกาหนดแนวทางในการบรรลุสภาพการณ์ท่ีกาหนดบนพื้น ฐานข๎อมูลที่เป็นระบบ เม่ือกลําวถึงผ๎ูเข๎าแขํงขันกีฬา ยํอมพยายามให๎เกิดคาวํา มีชัยชนะเหนือคูํ แขํงขันด๎วยการใช๎กลวิธีท่ีเหนือชั้นกวํา เม่ือนามาเปรียบเทียบกับแนวคิดในเชิงธุรกิจ การวางแผน เชิงกลยุทธ์ก็เป็นกระบวนความคิดที่คล๎ายคลึงกัน คือ หาวิธีการท่ีดีท่ีสุดเพื่อให๎มีความเหนือกวํา มที รัพยากรทด่ี กี วํา หรอื ได๎นาทรพั ยากรเหลาํ น้ันมาสรา๎ งสรรค์นวตั กรรมท่โี ดดเดนํ กวํา ต๎องใช๎ความคิด ศาสตร์และศิลป์เพื่อพิจารณาวําองค์การธุรกิจของตนนั้นมีเปูาหมายรํวมกันอยํางไร ให๎กาหนด วัตถุประสงค์รํวมกันเพ่ือมํุงม่ันท่ีจะก๎าวไปให๎ถึงโดยคานึงถึงสภาพแวดล๎อมทั้งภายในและภายนอก องค์การธุรกิจด๎วย จากการศึกษาผลงานทางวิชาการของ Hill & Jones (2004) Dess, Lumpkin & Eisner (2005) Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) Coulter (2008) David (2011) Wheelen & Hunger (2012) Thompson, et al. (2014) สุภานี สฤษฎ์วานิช (2553) ก่ิงพร ทองใบ (2555) ธนชยั ยมจินดาและคณะ (2555) เรวตั ร์ ชาตรีวศิ ิษฐ์และคณะ (2553) สาคร สุขศรีวงศ์ (2558) สุดใจ ดิลกฑรรศนนท์ (2558) และบุญเกียรติ ชีวะตระกูลกิจ (2556) สรุปองค์ประกอบของการจัดการ เชิงกลยทุ ธ์ได๎เป็น 4 ขัน้ ตอนตามลาดบั คือ ขน้ั ตอนท่ี 1 การตรวจสอบสภาพแวดล๎อม (Environmental Scanning) ข้นั ตอนท่ี 2 การจัดทาแผนกลยุทธ์ (Strategy Formulation) ขน้ั ตอนท่ี 3 การปฏบิ ัติตามแผนกลยุทธ์ (Strategy Implementation) ข้ันตอนท่ี 4 การประเมินผลและการควบคุม (Evaluation and Control) จากองคป์ ระกอบทัง้ สข่ี น้ั ตอนมีความสัมพันธ์กันและเป็นกระบวนการที่ตํอเน่ืองกันซึ่งผู๎เขียน ได๎ดัดแปลงภาพจาก Wheelen, et al. (2015) และ Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) ได๎ประมวล เป็นภาพที่ 1.1 และขยายรายละเอียดด๎วยการดัดแปลงจาก David (2011) และ Wheelen & Hunger (2012) ดงั ภาพที่ 1.2 ตามลาดับ การตรวจสอบ จัดทาแผนกลยุทธ์ ปฏบิ ตั ติ ามกลยทุ ธ์ การประเมนิ ผลและ สภาพแวดลอ้ ม   การควบคมุ   ภาพที่ 1.1 องค์ประกอบของการวางแผนเชงิ กลยุทธ์ ทม่ี า : ดดั แปลงจาก Wheelen, et al. (2015 : 28) และ Hitt, Ireland & Hoksisson (2007 : 5) จากภาพท่ี 1.1 จะขอขยายรายละเอียดภาพรวมการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในภาพที่ 1.2 ดังนี้

การตรวจสอบ เตรียมพร้อมกาหนดกลยทุ ธไ์ ว้ สภาพแวดล้อม   1.1 ภายนอก 2.1 วสิ ัยทัศน์ : วางแผนไว้แล้วไปให้ถงึ เปูาหมาย 2.2 พันธกจิ : เหตผุ ลในการจดั ตง้ั องคก์ ารธรุ กจิ 1) สภาพแวดล้อมทวั่ ไป 2.3 วัตถปุ ระสงค์ : ผลทีต่ อ้ งการใหบ้ รรลุเปาู หมายตา หรือทางสงั คม 2.4 กลยุทธ์ : แผนเพื่อบรรลตุ ามวสิ ยั ทัศน์ พนั ธกจิ แล 2.5 นโยบาย : แนวทางโดยกวา้ งเพอื่ การตดั สินใจ 2) สภาพแวดลอ้ มเกย่ี วกับงาน หรืออุตสาหกรรม 1.2 ภายใน 1) โครงสร้าง 2) วัฒนธรรม 3) ทรัพยากร ข ภาพท่ี 1.2 ขั้นตอนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ทมี่ า : ดดั แปลงจาก Wheelen & Hunger (2012 : 3) และ David (2

12 ให้ปฏบิ ตั ติ ามกลยทุ ธ์นัน้ เทา่ ทันการประเมนิ ผล และการควบคุม   ามเวลา 3.1 โปรแกรมงาน : กิจกรรมต้องทาตามแผน ละวัตถุประสงค์ กระบวนการ 3.2 งบประมาณ : เหตผุ ลในการจัดตง้ั ธุรกิจ ตรวจสอบ ผลดาเนินงาน 3.3 วตั ถปุ ระสงค์ : ผลท่ีต้องการใหบ้ รรลุ และการแกไ้ ข เปูาหมายตามเวลา ข้อมูลปูอนกลบั 2011 : 15) 12

13 สาหรับบทนี้ขอนาเข๎าสูํคาอธิบายองค์ประกอบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์กันกํอนเพ่ือให๎มี พ้ืนฐานการทาความเข๎าใจในบทที่มีความซับซ๎อนย่ิงขึ้นเนื่องด๎วยในการศึกษาด๎วยวิธีวิเคราะห์ กรณศี กึ ษาน้ีจะใชแ๎ นวคิดและทฤษฎีเชอ่ื มโยงถึงกันในทุกบทเรียน จากภาพท่ี 1.2 สรุปจาก Wheelen & Hunger (2012) และ David (2011) กิ่งพร ทองใบ (2555) ธนชัย ยมจินดาและคณะ (2555) และ สาคร สุขศรวี งศ์ (2558) อธิบายได๎ดงั นี้ 1) การตรวจสอบสภาพแวดล้อม (Environment Scanning) เป็นข้ันตอนเร่ิมตน๎ ในการวิเคราะห์ ตรวจสอบและประเมินทั้งสภาพแวดล๎อมภายในและ ภายนอกองค์การธุรกจิ เพ่อื ให๎ได๎ขอ๎ มลู สาคญั นาเสนอผู๎บริหารทราบ ปัจจัยที่กาหนดอนาคตของบริษัท เรียกวํา ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ (Strategic Factors) สาหรับการตรวจสอบสภาพแวดล๎อมนั้น นักกลยุทธ์ สามารถใช๎เครื่องมือหรือตัวแบบได๎หลากหลายแตํเคร่ืองมือท่ีงํายท่ีสุดและเป็นท่ีนิยมได๎แกํเครื่องมือท่ี ชื่อวาํ SWOT Analysis ซึง่ เกิดมาจากคาตาํ งๆ ดังน้ี 1.1) ตวั S ยํอมาจากคาเต็มวาํ Strengths เรียกวํา จุดแข็ง หมายถึง ลักษณะเดํนในเรื่อง ของการดาเนินงานดา๎ นตาํ งๆ ภายในองคก์ ารธุรกิจ ได๎แกํ ด๎านการบริหารการผลิตและการดาเนินงาน ดา๎ นการจัดองค์การ ด๎านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ด๎านการเงิน ด๎านการบัญชี ด๎านการตลาด ด๎าน การจัดการสารสนเทศ เป็นต๎น ซ่ึงปัจจัยในการดาเนินงานภายในกิจการท้ังหลายเหลําน้ีนับได๎วําเป็น ตัวช้วี ัดความสาเรจ็ ขององคก์ าร 1.2) ตวั W ยอํ มาจากคาเตม็ วาํ Weaknesses เรียกวํา จุดอํอน หมายถึง การดาเนินงาน ทีไ่ มํมีความสามารถจะทาได๎ อีกทั้งยงั เปน็ อปุ สรรคตอํ ความสาเรจ็ 1.3) ตัว O ยํอมาจากคาเต็มวํา Opportunities เรียกวํา โอกาส หมายถึง ชํองทางธุรกิจ ทีจ่ ะเป็นประโยชน์ตอํ การดาเนินงานท่เี กิดจากสภาพแวดล๎อมภายนอก 1.4) ตัว T ยํอมาจากคาเต็มวํา Threats เรียกวํา อุปสรรค หมายถึง ภัยคุกคามหรือ ชํองทางธุรกิจที่จะเป็นอุปสรรคตํอการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การหรือเป็นปัญหาตํอ การดาเนนิ งานทเ่ี กดิ จากสภาพแวดล๎อมภายนอก Wheelen, et al. (2012) และ Thompson, et al. (2012) กลําวถึงกิจกรรม การตรวจสอบสภาพแวดล๎อมภายนอกจะใช๎การวิเคราะห์ปัจจัยเชิงกลยุทธ์สองตัว ได๎แกํ โอกาสและ อุปสรรค โดยทั่วไปนักกลยุทธ์จะไมํสามารถควบคุมปัจจัยท้ังสองตัวน้ีได๎ในระยะส้ันเนื่องจากปัจจัย ดังกลําวมีความเคลื่อนไหวเปลี่ยนแปลงไปอยํูอยํางสม่าเสมอ อีกท้ังยังมีผลกระทบตํอธุรกิจโดยตรง ปัจจัยท่กี าลงั จะกลาํ วถงึ นเี้ รยี กวาํ สภาพแวดล๎อมโดยทั่วไปหรือสภาพแวดล๎อมทางสังคม หรือเรียกวํา Social Environment และมีอีกหน่ึงปัจจัย คือ สภาพแวดล๎อมท่ีเกี่ยวกับงานหรือสภาพแวดล๎อมท่ี เก่ียวกับอุตสาหกรรม เรียกเป็นภาษาอังกฤษวํา Task Environment สํวนกิจกรรมการตรวจสอบ สภาพแวดล๎อมภายในจะใช๎ในการวิเคราะห์ปัจจัยเชิงกลยุทธ์สองตัว ได๎แกํ จุดแข็งและจุดอํอน โดยท่ัวไปแล๎วนักกลยุทธ์สามารถควบคุมปัจจัยทั้งสองตัวนี้ได๎ในระยะส้ันปัจจัยท่ีวํานี้ได๎แกํ โครงสร๎าง ด๎านวัฒนธรรม เรยี กวาํ Structure และปัจจัยดา๎ นทรัพยากร เรยี กวํา Resources จากจุดแข็งขององค์การธุรกิจน้ีเองท่ี Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) ธนชัย ยมจินดาและคณะ (2555) สาคร สุขศรีวงศ์ (2558) และสุจิตราภรณ์ จุสปาโล (2558) เรียกวํา ความสามารถหลกั ขององค์การ หรอื เรยี กวํา Core Competency ซึง่ ธุรกจิ จะนามาเพือ่ ใช๎ในการสร๎าง

14 ความได๎เปรียบทางการแขํงขัน (Competitive Advantage) ซึ่งสอดคล๎องกับแนวคิดของ Porter (1980 ; 1985 ; 1998) Mintzberg, et al. (2003) Spulder (2004) และ Pearce & Robinson (2007) น่นั เอง 2) เตรียมพร้อมกาหนดกลยทุ ธไ์ ว้ (Strategy Formulating) ในข้ันตอนน้ีเป็นการกาหนดกลยุทธ์ซ่ึงจะเริ่มต๎นการวางแผนในระยะยาว แผน ดังกลําวนั้นนักกลยุทธ์จะนามาใช๎บริหารธุรกิจให๎มีความเหมาะสมกับจุดแข็ง จุดอํอน โอกาสแล ะ อุปสรรคทเ่ี ปน็ อยูํจริงในชํวงเวลานนั้ สาหรับแผนกลยุทธน์ ั้นมอี งคป์ ระกอบดงั นี้ 2.1) การกาหนดวิสัยทัศน์ (Vision) คอื การวางแผนไว๎แลว๎ ไปใหถ๎ งึ เปูาหมาย 2.2) การกาหนดพนั ธกิจ (Corporate Mission) คอื เหตุผลในการจดั ตัง้ องค์การธรุ กิจ 2.3) วตั ถปุ ระสงค์ (Objective) คอื ผลทีต่ ๎องการให๎บรรลเุ ปาู หมายตามเวลา 2.4) กลยุทธ์ (Strategies) คือ แผนเพ่ือพัฒนาให๎บรรลุตามวิสัยทัศน์ พันธกิจและ เปาู หมายหรือวตั ถุประสงค์ โดยแบํงเป็นกลยทุ ธร์ ะดับตาํ งๆ 2.5) นโยบาย (Policy) คือ แนวทางโดยกวา๎ งเพื่อการตัดสนิ ใจ สาหรับรายละเอียดของหัวข๎อ 2.1 ถึง 2.3 นี้จะได๎ทราบรายละเอียดท่ีผ๎ูเขียนได๎ นาเสนอไวใ๎ นบทที่ 3 เรอ่ื ง การกาหนดวสิ ยั ทศั น์ พันธกิจและเปาู หมาย ตํอไป 3) ให้ปฏิบัตติ ามกลยุทธ์นัน้ (Strategic Implementation) ในขน้ั ตอนการปฏิบตั ติ ามกลยุทธน์ ั้นเปน็ กระบวนการนากลยุทธแ์ ละนโยบายที่กาหนด ไว๎ไปใชป๎ ฏิบตั ิด๎วยการจดั ทาสง่ิ ดังตอํ ไปน้ี 3.1) โปรแกรมดาเนนิ งาน (Programs) เปน็ ข๎อความที่บงํ ชี้ถงึ กจิ กรรมที่จะตอ๎ งทาตาม แผนเปน็ ข้นั ตอนโปรแกรมดาเนนิ งานจะมุํงเน๎นการกระทาเพอื่ ให๎เปน็ ไปตามกลยุทธ์ท่ีกาหนด 3.2) งบประมาณ (Budgets) เป็นข๎อความที่บํงชี้ถึงรายการใช๎จํายเงินขององค์การ ธุรกิจ งบประมาณดังกลําวจะแสดงเหตุผลและรายละเอียดในการจัดต้ังธุรกิจตลอดจนบอกปริมาณ ผลตอบแทนจากการลงทุน 3.3) วิธีดาเนินงาน (Procedures) เป็นลักษณะของระเบียบวิธีปฏิบัติซ่ึงสามารถบํงชี้ ขนั้ ตอนหรอื เทคนคิ ในการดาเนินงานโดยการใหล๎ ะเอยี ดของข๎อมูลวํากิจกรรมแตํละด๎านจะต๎องกระทา อยํางไร 4) เทา่ ทนั การประเมนิ ผลและการควบคุม (Evaluation and Control) เป็นข้ันตอนของการตรวจสอบกิจกรรมและผลการปฏิบัติงานท้ังหมดขององค์การ ธุรกิจโดยใช๎วิธีการเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานจริงกับการคาดการณ์ผลดาเนินงานในขั้นนี้ผ๎ูบริหาร ทุกระดับจะนาข๎อมูลปูอนกลับไปใช๎เพ่ือพัฒนาตํอสิ่งใดท่ีเป็นกิจกรรมท่ีดีอยํูแล๎วก็จะพัฒนาตํอไป ภาระงานใดเป็นปัญหาและอุปสรรคก็จะได๎รับการแก๎ไขปรับปรุงแล๎วลงมือปฏิบัติใหมํหรือท่ี เรียกวํา Take Action หากได๎ย๎อนกลับไปยังความนาเริ่มต๎นท่ีได๎กลําวถึงกรอบแนวคิดพื้นฐานท้ังส่ีประการ ได๎แกํ ประการแรก นักกลยุทธ์ต๎องตระหนักรู๎ถึงสถานภาพของตนกํอนวําขณะน้ีเราเป็นอยํางไร ประการท่ีสอง นักกลยุทธ์จะนาพาองค์การธุรกิจนี้ไปในทิศทางใด ประการท่ีสาม นักกลยุทธ์จะทา อยํางไรกับธุรกิจเราเพ่ือมํุงไปสํูเปูาหมายน้ัน ประการที่สี่ เรานักกลยุทธ์จงลงมือทา ซึ่งจะเป็นการนา

15 เครื่องมือของกลยทุ ธไ์ ปใชใ๎ ห๎เหมาะสมสาหรบั กลยทุ ธ์ระดบั ตํางๆ เมื่อมาถึงการศึกษาในหัวข๎อน้ีควรจะ ตอบคาถามได๎แล๎ววําจะนาองค์ประกอบของการวางแผนเ ชิงกลยุทธ์ใดไปใช๎วิเคราะห์กรณีศึกษาได๎ ตํอไป สํวนการตอบคาถามสาคัญสามประการสาหรับกรอบแนวคิดพื้นฐานกํอนที่จะลงมือปฏิบัติหรือ นาไปใช๎ โดยผู๎ศึกษาจะสามารถเชื่อมโยงเนื้อหาภาคทฤษฎีไปประยุกต์ใช๎เพื่อวิเคราะห์กรณีศึกษาใน บทที่ 11 ดงั นัน้ ในสํวนนผ้ี เู๎ ขียนขอสรปุ ประเด็นสาคญั พอสังเขปดังแสดงภาพท่ี 1.3  นักกลยุทธ์รู้วา่ ปัจจุบนั อยู่จุดใด วิเคราะห์สภาพภายในองค์การ  นักกลยุทธ์จะนาธุรกจิ ไปทางใด กาหนดวสิ ยั ทัศน์ พันธกิจ เปูาหมาย  นกั กลยุทธ์ทาเพ่ือมุ่งไปสู่เปูาหมาย กาหนดกลยทุ ธท์ ีเ่ หมาะสม ภาพที่ 1.3 การวางแผนกลยุทธค์ ือการตอบคาถามสาคญั สามประการ ทีม่ า : ดดั แปลงจาก เรวัตร์ ชาตรวี ศิ ิษฐแ์ ละคณะ (2553 : 29) จากภาพท่ี 3.1 อธิบายได๎วํา ประการแรกนักกลยุทธ์ต๎องตระหนักร๎ูถึงสถานภาพของตน กํอนวําขณะนี้เราเป็นอยํางไรก็ให๎ใช๎เคร่ืองมือได๎หลากหลายตัวแบบ แตํตัวแบบท่ีนิยมใช๎ คือ SWOT Analysis วิเคราะห์จุดอํอนจุดแข็งโอกาสและอุปสรรค ประการท่ีสอง นักกลยุทธ์จะนาพาองค์การ ธุรกจิ นไ้ี ปในทิศทางใด ให๎กาหนดวสิ ัยทัศน์ พันธกจิ เปาู หมาย ประการท่ีสาม นักกลยุทธ์จะทาอยํางไร กับธุรกิจเพือ่ มํงุ ไปสูเํ ปาู หมายน้ัน ใหก๎ าหนดกลยุทธ์ใหเ๎ หมาะสม เมอื่ ตอบคาถามทงั้ สามไดจ๎ งึ ลงมอื ทา จากองค์ประกอบของการจัดการเชิงกลยุทธ์มี 4 ขั้นตอน แตํเพ่ือความสะดวกใน การวิเคราะห์จึงขอแบํงขั้นตอนที่ 1 ออกเป็น 5 ตอนยํอย จึงรวมการวิเคราะห์เป็น 8 ข้ันตอนซ่ึง ผ๎เู ขียนเรียงให๎คลอ๎ งจองเพอ่ื จดจางาํ ย คอื “การวิเคราะห์สถานการณ์ปจั จุบนั นน้ั มีโครงสร๎างและการ กากบั กิจการ ประสานสภาพแวดล๎อมภายนอก บอกสภาพแวดล๎อมภายใน ใสํใจจุดอํอนจุดแข็งโอกาส อุปสรรค นักบริหารจะหาทางเลือกกลยุทธ์ จุดคิดแผนปฏิบัติ จัดทาประเมินผลและควบคุม” ซึ่ง ข๎อความท่ีกลําวพอสังเขปนี้จะมีประโยชน์ในการใช๎เป็นหลักในการวิเคราะห์กรณีศึกษาซึ่งจะกลําวถึง ในบทที่ 11 สาหรับรายละเอียดของขัน้ ตอน มีดงั น้ี 1. ข้ันตอนการตรวจสอบสภาพแวดล๎อมมีขั้นตอนข๎อยํอย คือ 1.1 การวเิ คราะห์สถานการณป์ จั จบุ ัน (Current Situation) 1.2 การมโี ครงสรา๎ งโปรงํ ใสในการบรหิ าร (Corporate Governance) 1.3 การวิเคราะห์สภาพแวดลอ๎ มนอก (External Environment) 1.4 การวเิ คราะห์สภาพแวดล๎อมภายใน (Internal Environment)

16 1.5 การใชเ๎ ครื่องมอื วเิ คราะห์จุดอํอนจุดแข็งโอกาสอปุ สรรค (SWOT Analysis) 2. ขัน้ ตอนการจัดทากลยทุ ธ์นัน้ นกั บริหารจะหาทางเลอื กกลยทุ ธ์ (Strategic Alternative and Recommended) 3. ขน้ั ตอนการปฏิบัติตามกลยุทธ์ คอื จดุ คิดแผนปฏบิ ัติ (Implementation) 4. ข้ันตอนการประเมินผลและการควบคุม คือ จัดทาการประเมินผลและควบคุม (Evaluation and Control) ในหัวข๎อยํอยข๎างต๎นน้ันจะเป็นประโยชน์ในการเป็นประเด็นสาคัญในการใช๎เป็นหลักใน การวิเคราะห์กรณีศึกษาซ่ึงจะกลําวถึงรายละเอียดการวิเคราะห์กรณีศึกษาไว๎ในบทท่ี 11 ตํอไป สาหรับบทน้ียังมีประเด็นสาคัญท่ีควรติดตามคือไมํวํานักกลยุทธ์จะมีความรอบร๎ูและสั่งสม ประสบการณ์มากมายเพียงใดก็ยํอมท่ีจะต๎องตระหนักและปรับตัวให๎เทําทันกับสถานการณ์ท่ี เปล่ยี นแปลงดงั หัวขอ๎ 1.6 ซึ่งเป็นหวั ข๎อสุดท๎ายประจาบทน้ี ท่ีวําด๎วยเร่ืองของการปรับตัวขององค์การ ธุรกิจสอดคลอ๎ งกบั สภาพแวดล๎อมทเี่ ปลีย่ นแปลง 1.6 การปรับตวั ขององคก์ ารให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมท่เี ปลี่ยนแปลง Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) Burgelman, Christensen & Wheelwright (2009) ธนชัย ยมจนิ ดาและคณะ (2555) และเนตรพัณณา ยาวริ าช (2556) ไดก๎ ลาํ วถงึ การเปลี่ยนแปลงวิธีคิด แนวปฏิบัติ ส่ิงประดิษฐ์ใหมํท่ียังไมํมีผู๎ใดใช๎มากํอนหรือการดัดแปลงจากของเดิมที่มีอยํูให๎ทันสมัยใช๎ ได๎ผลดียิ่งขึ้นในแนวคิดเก่ียวกับการจัดการสมัยใหมํเรียกวํา นวัตกรรม ซึ่งความแปลกใหมํหรือ การเปลยี่ นแปลงไปอาจพัฒนาจากเดมิ หรอื เปล่ียนไปโดยส้นิ เชงิ กไ็ ด๎ เพ่อื ให๎เทําทันตํอการเปล่ียนแปลง แขํงขันในปลายศตวรรษท่ี 21 เป็นต๎นไปจะมีองค์ประกอบขององค์การอันย่ิงใหญํ ( Great Organizations) อันจะนาไปสํูความเปลี่ยนแปลงแขํงขันของโลกธุรกิจในอนาคตอยํางไมํหยุดน่ิงโดย แตลํ ะบริษทั ก็จะกลายเป็นองคก์ ารธรุ กจิ ท่ียิง่ ใหญทํ ่จี ะตอ๎ งตอบสนองตํอสภาพแวดล๎อมของธุรกิจในยุค ปัจจบุ นั ให๎ได๎ด๎วยปัจจัยความสาเร็จ ดงั นี้ 1. ปัจจัยด๎านการจัดการเชิงกลยุทธ์อยํางมีคุณภาพโดยนักกลยุทธ์มืออาชีพและ การบรหิ ารงานอยํางมืออาชีพ 2. ปัจจยั ด๎านผลติ ภณั ฑ์อนั มคี ุณคําหรอื มีคุณภาพ 3. ปัจจัยการสร๎างนวัตกรรมใหมํหรือการยอมรับการใช๎เทคโนโลยีใหมํในการจัดการเชิง กลยุทธ์เพือ่ ความรวดเร็วในการสํงมองผลติ ภณั ฑแ์ ละทนั ใจลูกค๎า 4. ปจั จยั ดา๎ นการสร๎างสถานภาพทางการเงนิ ทม่ี ั่นคงอนั เกิดมาจากการวางแผนกระบวนการ จดั การเชิงกลยุทธ์ทีด่ ี 5. ปัจจัยด๎านความสามารถในการเอาใจใสํลูกค๎า ความรับผิดชอบตํอสังคมและมีจริยธรรม กับทกุ ฝุายทมี่ ีสํวนไดส๎ วํ นเสยี ในองคก์ ารธรุ กิจ 6. ปจั จยั ด๎านความสามารถในการใชท๎ รัพยากรทมี่ อี ยํางคม๎ุ คํากํอให๎เกิดสมรรถนะท่โี ดดเดนํ กวําคูแํ ขํงขันและลดความเส่ียงทางธรุ กจิ ทจี่ ะสํงผลกระทบตอํ ความสามารถในการทากาไร 7. ปัจจัยด๎านการเสริมจดุ ด๎อยใหธ๎ ุรกจิ มีความแข็งแกรํงยิง่ ขน้ึ เชํน หากบริษัทไมํมีความถนัด ในสง่ิ ใดกใ็ ห๎จ๎างงานจากภายนอก (Outsourcing) เป็นต๎น

17 8. ปัจจัยด๎านการให๎ความสาคัญกับผู๎มีสํวนได๎สํวนเสียขององค์การธุรกิจให๎มากขึ้น เชํน ลูกค๎าและผ๎ูถอื หุน๎ เป็นต๎น 9. ปัจจัยในด๎านการค๎าขายท่ีไร๎พรมแดนท่ีจะต๎องยอมรับและปรับตัวให๎เทําทันกับ การเปลี่ยนแปลงด๎วยกระบวนการที่ยืดหยํุน (Flexible Process) เชํน การเพิ่มคาสั่งผลิตท่ีตรงตาม ความตอ๎ งการของลูกคา๎ มากกวําท่ีจะผลติ แบบเดยี วกันดว๎ ยเครือ่ งจักรประจาหรือตามรูปแบบเดมิ 10. ปัจจัยด๎านการสรา๎ งความสัมพนั ธ์อนั ดกี ับคํูแขงํ เพราะหลายบริษัทมแี นวคิดแบบรวมกนั (Co-operative) มีมากขนึ้ กวําแนวคดิ ท่จี ะแขํงขนั กันจนผลติ ภณั ฑข์ องอกี ฝุายต๎องหายไปจากตลาด 11. ปจั จัยดา๎ นการอาศัยข๎อกฎหมายที่ให๎ประโยชน์แกํธุรกิจและการเข๎าไปมีสํวนรํวมในทาง การเมอื ง เชํน กจิ กรรมเพือ่ สงั คม เปน็ ต๎น นอกจากนี้ David (2011) และ Thompson, et al. (2014) ขยายความวําเหตุผลท่ี ขอบเขตของการแขํงขันกว๎างไกลออกไปในระดับข๎ามชาตินั้น ทาให๎ธุรกิจต๎องใช๎กลยุทธ์ท่ีมี ความซับซ๎อนมากข้ึน อีกท้ังยังมีตํอผลกระทบตํอความสามารถทางการแขํงขันของอุตสาหกรรมที่ เปลี่ยนแปลงไปด๎วย การมีโอกาสได๎ใช๎ศักยภาพและประโยชน์ในทาเลที่ต้ังท่ีดีในบางประเทศ หรือ แมแ๎ ตํแนวนโยบายของรัฐบาลและเง่อื นไขทางเศรษฐกิจ สภาพภูมิศาสตร์ วัฒนธรรมตลอดจนเงื่อนไข ทางการตลาดและการรวํ มค๎าทาให๎บางประเทศมสี ภาพแวดลอ๎ มทางธรุ กจิ ท่ดี ีกวําประเทศอ่ืนๆ ทาอยํางไรเลําที่จะให๎นักกลยุทธ์ได๎ปรับตัวให๎เทําทันกับการเปล่ียนแปลงอยํางรวดเร็วรอบ ดา๎ นเชํนน้ี Wheelen & Hunger (2015) ใหข๎ อ๎ สรุปวําแม๎ยุคสมัยจะเปล่ียนไปอยํางไร ทุกนวัตกรรม และทุกเร่ืองราวท่ีปรากฏพบในยุคโลกาภิวัตน์นี้ล๎วนแล๎วแตํเป็นความท๎าทายให๎นักกลยุทธ์ได๎หันมา สนใจในความเติบโตท่ีมุํงเน๎นความย่ังยืนด๎วยการประเมินผลประกอบการขององค์การธุรกิจได๎อ ยําง กว๎างขวาง (The Triple Bottom Line) ในมุมมองของความสามารถในการทากาไร ภาวะเศรษฐกิจ สังคมและสิ่งแวดล๎อมเพ่ือให๎ผ๎ูท่ีมีสํวนได๎สํวนเสียในองค์การธุรกิจได๎เกิดความผูกพันในการทางานมี การตดิ ตอํ ประสานงานด๎วยเทคโนโลยีและนวัตกรรมท่ีมีประสิทธิภาพแตํไมํสํงผลร๎ายตํอธรรมชาติและ สิง่ แวดล๎อมที่ควรจะพัฒนาไปพรอ๎ มกัน ดังนั้นแนวทางการจัดการเชิงกลยุทธ์สมัยใหมํคงต๎องใช๎การปรับตัวของทุกองค์การเพื่อให๎ โลกธรุ กิจมีความสามารถและสมรรถนะท่ีตอบรับกับการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี รักษาวัฒนธรรม องค์การอันดีงามและไมํผิดกฎหมายซ่ึงนักกลยุทธ์จะแสดงออกได๎ด๎วยการแสดงความรับผิดชอบตํอ สงั คมและความมีจริยธรรมควบคกํู ันไปและมคี วามอยูรํ อดได๎ในระยะยาวอยํางแทจ๎ ริง บทสรุป สาหรับบทนี้ได๎กลําวถึงความเป็นมาของการจัดการเชิงกลยุทธ์จะทาให๎ทราบถึงยุคตํางๆ ของแนวคิดทางการจัดการเชิงกลยุทธ์ตั้งแตํอดีตจนถึงปัจจุบันโดยแบํงเป็น 8 ยุคด๎วยกัน ได๎เห็น การพัฒนาวิธีคิดต้ังแตํยุคการวางแผนเพ่ือมํุงขยายขนาดของบริษัทและเน๎นสินค๎าหลากหลาย ยุคที่มีแนวคิดการรวมกลํุมกิจการได๎เปรียบด๎านต๎นทุนและเป็นผู๎นาตลาด ยุคของการใช๎เคร่ืองมือ วิเคราะห์ความได๎เปรียบทางด๎านการแขํงขัน ยุคแนวคิดผู๎นาท่ีสร๎างสรรค์ ยุคที่ให๎ความสนใจใน การแขํงขันระดับอุตสาหกรรม ยุคท่ีมํุงใช๎ทรัพยากรที่มีและเน๎นเรื่องความสามารถหลักของธุรกิจและ การวดั ผลความสามารถขององค์การอยํางสมดุล ยคุ มุํงเนน๎ เร่อื งการเปรยี บเทยี บสคํู วามเป็นเลิศและยุค

18 มํุงเน๎น กลยุทธ์การสร๎างตลาดใหมํ หลังจากน้ันก็จะเป็นการศึกษาทาความเข๎าใจความหมายของ การจัดการเชิงกลยุทธ์วําเป็นการจัดการเชิงกลยุทธ์หมายถึงกระบวนการวางแผน ดาเนินงานและ การควบคุมประเมินผลตลอดจนการนาไปปฏิบัติได๎ภายใต๎การพิจารณาจากสภาพแวดล๎อมธุรกิจท่ี เปลี่ยนแปลงด๎วยการขับเคล่ือนให๎ธุรกิจมีชัยชนะเหนือคูํแขํงขันได๎อยํางยั่งยืนในระยะยาวด๎วย ความสามารถครองใจลกู ค๎า นอกจากนย้ี งั ไดเ๎ หน็ ความสาคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์วําเป็นความท๎า ทายของนักกลยุทธ์ ท่ีจะบริหารองค์การให๎ผํานพ๎นอุปสรรคไปในทิศทางท่ีกาหนดอยํางมีเปูาหมาย ภายใตโ๎ อกาสท่ีเหมาะสมเพื่อทาให๎ธุรกิจเติบโตได๎ นักจัดการกลยุทธ์มักมีวิธีคิดท่ีแตกตํางกันไป อีกท้ัง มุมมองจะเปลี่ยนไปตามสถานการณ์แวดล๎อมด๎วยซ่ึงผู๎เขียนเรียงให๎คล๎องจองเพ่ือจดจางํายดังข๎อสรุป สังเขปความวํา “การจัดการเชิงกลยุทธ์นั้นสาคัญอยํางไรตอบได๎ให๎ข้ึนใจมีไว๎เพ่ือองค์การอยูํรอด ทะลุ ตลอดได๎เปรยี บการแขงํ ขัน ฉบั พลันเผชิญสภาวะแวดล๎อมท่เี ปล่ยี นแปลงและนักกลยุทธ์นั้นต๎องแจ๎งแกํ ใจในอนาคตที่ชัดเจน” และถ๎าหากนักกลยุทธ์รู๎จักนาประโยชน์ท่ีได๎ทราบไปใช๎ในทางปฏิบัติในโอกาส ตํางๆ ได๎อยํางเหมาะสมกับสถานการณ์ภายใต๎ทรัพยากรที่มีให๎เกิดประสิทธิภาพสูงสุดก็จะสํงผลให๎ องค์การธรุ กิจสามารถสรา๎ งความพอเหมาะพอดีกับสภาพแวดล๎อมทั้งภายในและภายนอกองค์การ สาหรับองค์ประกอบของการจัดการเชิงกลยุทธ์มี 4 ขั้นตอนตามลาดับ คือ ขั้นตอนท่ี 1 การตรวจสอบสภาพแวดล๎อม ขั้นตอนที่ 2 การจัดทากลยุทธ์ ขั้นตอนท่ี 3 การปฏิบัติตามกลยุทธ์ ข้ันตอนท่ี 4 การประเมินผลและการควบคุม เพื่อความสะดวกในการวิเคราะห์ได๎แบํงขั้นตอนที่ 1 ออกเป็น 5 ตอนยํอย รวมเปน็ 8 ขัน้ ตอน ซึ่งผูเ๎ ขียนเรยี งให๎คล๎องจองเพื่อจดจางําย คือ “การวิเคราะห์ สถานการณ์ปัจจุบัน น้ันมีโครงสร๎างและการกากับกิจการ ประสานสภาพแวดล๎อมภายนอก บอก สภาพแวดล๎อมภายใน ใสํใจจุดอํอนจุดแข็งโอกาสอุปสรรค นักบริหารจะหาทางเลือกกลยุทธ์ จุดคิด แผนปฏิบตั ิ จดั ทาประเมินผลและควบคุม” การปรับตัวขององค์การสอดคล๎องกับสภาพแวดล๎อมที่เปลี่ยนแปลงจะทาให๎นักกลยุทธ์ สามารถกาหนดกลยุทธ์ได๎อยํางเหมาะสมในยุคของการเปลี่ยนแปลงแขํงขันน้ัน ความสามารถใน การสร๎างศักยภาพทางการแขํงขันเชิงกลยุทธ์เป็นส่ิงสาคัญ ผู๎ท่ีมีสํวนเกี่ยวข๎องในธุรกิจต๎องหาโอกาส และทางเลือกให๎ธุรกิจอยูํรอดได๎อยํางย่ังยืนในระยะยาวได๎ เพ่ือให๎มีชัยชนะเหนือคูํแขํงขันใน อุตสาหกรรมเดียวกันให๎ได๎ด๎วยการใช๎กลยุทธ์หลากหลายเพื่อสนองตอบตํอความต๎องการของลูกค๎า ภายใตก๎ ารประสานงานกบั หนํวยงานทุกแผนกที่เกี่ยวข๎องตลอดจนผ๎ูมีสํวนได๎สํวนเสียในองค์การธุรกิจ ด๎วยวิธีคิดและจัดการกลยุทธ์อยํางสร๎างสรรค์และประกอบไปด๎วย จริยธรรมและมีความรับผิดชอบตํอ สงั คม

19 คาถามและกจิ กรรมท้ายบทท่ี 1 1. จงบอกเปูาหมายปลายทางของการประกอบธรุ กิจวาํ ประกอบดว๎ ยอะไรบ๎าง แนวตอบ 1.1 ……………………………….. (Profit Margin) อธิบายได๎วาํ …………………………………………………. 1.2 ……………………………….. (Survivability)) อธบิ ายได๎วํา ………………………………………………… 1.3 ……………………………….. (Ongoing Growth) อธบิ ายได๎วาํ …………………………………………… 1.4 ……………………………….. (Social Responsibility and Ethic) อธบิ ายไดว๎ าํ ……………………. …………………………………………………………………………………………………………….. ……………… 2. แนวความคดิ พ้นื ฐานของการเรยี นรก๎ู ลยทุ ธ์ คอื เพ่ือมงุํ ไปสูผํ ลสาเรจ็ การทจ่ี ะปักธงชัยแลว๎ ไปให๎ถงึ ซงึ่ ความสาเร็จน้นั มแี นวคิดสาคัญเพื่อตอบปัญหาสามประการและในแตํละประการมวี ิธีการอยาํ งไร หรอื ใชเ๎ ครอ่ื งมือใดในการวเิ คราะห์ แนวตอบ 1.1 …………………………………………..…………….ใช๎…………………………………………………………. 1.2 …………………………………………………………ใช.๎ ………………………………………………………… 1.3 …………………………………………………………ใช๎…………………………………………………………. 3. สรปุ แนวคิดทางการจัดการเชงิ กลยุทธ์เทําท่รี วบรวมท้งั ในอดตี ถงึ ปจั จุบนั สรุปได๎เป็นแบงํ เปน็ 8 ยุค โดยมีสาระสาคญั ในแตลํ ะยุคอยาํ งไร ให๎สรุปพอสังเขป แนวตอบ 3.1 ค.ศ. 1920-1964………………………………………………………………….. …………………………. 3.2 ค.ศ. 1965-1969……………………………………………………………………………………………… 3.3 ค.ศ. 1970-1972…………………………………………………………………………… ………………… 3.4 ค.ศ. 1973-1979……………………………………………………………………………………………… 3.5 ค.ศ. 1980-1989……………………………………………………………………………………. ……….. 3.6 ค.ศ. 1990-1992…………………………………………………………………………………………….. 3.7 ค.ศ. 1993-2004…………………………………………………………………………………………….. 3.8 ค.ศ. 2005-ปัจจบุ ัน………………………………………………………………………………………….. 4. จงบอกความหมายของการจัดการเชงิ กลยทุ ธ์ 5. จงอธิบายวําเหตุใดนักกลยุทธ์ต๎องให๎ความสนใจและตระหนักถึงความสาคัญของการจัดการ เชงิ กลยุทธ์ 6. บอกประโยชนข์ องการจดั การเชงิ กลยุทธ์มาเปน็ รายข๎อพร๎อมคาอธิบายพอสงั เขป 7. อธบิ ายกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธต์ ามลาดับข้นั ตอน พร๎อมทงั้ วาดภาพประกอบคาอธิบาย 8. เหตใุ ดผบ๎ู รหิ ารจะตอ๎ งร๎ูจักการปรบั ตวั ให๎เทาํ ทนั ตอํ การเปล่ยี นแปลง (ตอบเปน็ ขอ๎ ๆ)

20 9. ใหผ๎ ศู๎ กึ ษาแตลํ ะคนสืบค๎นขอ๎ มูลพน้ื ฐานของบริษัทมาหน่ึงแหงํ โดยแบงํ หวั ข๎อ ดงั นี้ 9.1 สถานการณ์ปัจจุบันของบริษัทให๎ค๎นผลการดาเนินงานด๎านการเงิน ( วิ พันธกิจ วตั ถุประสงค์ กลยทุ ธ์ นโยบาย 9.2 โครงสร๎างองคก์ ารและผู๎บรหิ าร 9.2.1 คณะกรรมการ 9.2.2 ผูบ๎ รหิ ารระดบั สูง 9.3 สภาพแวดล๎อมภายนอกของบริษทั 9.3.1 สภาพแวดล๎อมระดบั องคก์ ารหรอื สภาพแวดล๎อมโดยท่ัวไป 9.3.2 สภาพแวดล๎อมของอุตสาหกรรม 9.4 สภาพแวดลอ๎ มภายในของบริษัท 9.4.1 โครงสร๎างของบรษิ ัท 9.4.2 วัฒนธรรมของบรษิ ทั 9.4.3 ทรพั ยากรของบริษัท ( 1) กลยุทธ์การตลาด 2) กลยทุ ธ์การเงิน 3) กลยุทธ์การวจิ ยั และพฒั นา (นวตั กรรมหรอื เทคโนโลยี : ถ๎ามี) 4) กลยุทธ์การดาเนนิ งาน 5) กลยทุ ธก์ ารบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 6) กลยทุ ธก์ ารจัดการสารสนเทศ 9.5 การวิเคราะห์ปัจจัยเชิงกลยทุ ธ์ (ได๎แกขํ ๎อมูลพ้ืนฐานเพื่อวเิ คราะห์ปัจจัยเชงิ กลยุทธ์ ไดแ๎ กํ SWOT Analysis ซง่ึ จะต๎องชํวยกันวเิ คราะห์ดว๎ ยตนเองหรือชวํ ยกันวเิ คราะห์ภายในกลุมํ ) 9.6 ทางเลือกและข๎อเสนอแนะของกลยุทธ์น้ันสาหรับข๎อมูลพ้ืนฐานถ๎ามีการวิเคราะห์อยูํเดิมให๎ วเิ คราะห์ตอํ วาํ ควรจะปรับปรุงกลยทุ ธ์ด๎านใดบ๎าง ข๎อน้จี ะตอ๎ งใช๎ความคิดของตนเอง 9.6.1 ทางเลือกตาํ งๆ ของกลยุทธ์ 9.6.2 ขอ๎ เสนอแนะ 9.7 การนาไปปฏบิ ตั ิ (ถา๎ มี แตสํ ํวนใหญํจะตอ๎ งวิเคราะห์เอง) 9.8 การประเมินและการควบคมุ (ถ๎ามี แตสํ ํวนใหญจํ ะต๎องวิเคราะหเ์ อง)

21 เอกสารอ้างองิ บทท่ี 1 กงิ่ พร ทองใบ. (2555). องค์การและการจดั การและการจดั การเชงิ กลยทุ ธ์ : แนวคดิ พ้ืนฐานเกย่ี วกับ การจัดการเชงิ กลยุทธ์ หนํวยท่ี 9. (พมิ พ์คร้ังที่ 2). นนทบุรี : มหาวิทยาลยั สโุ ขทัย ธรรมาธิราช. เขมมารี รักษช์ ูชพี . (2556). การบริหารเชงิ กลยุทธแ์ นวความคิด ทฤษฎีและการประยุกตใ์ ช้ในธรุ กจิ (Strategic Management). กรุงเทพฯ : ทริปเปล้ิ เอ็ดดูเคช่ัน. จักร ติงศภทั ยิ .์ (2549). กลยุทธ์ : การสรา้ งและการนาไปปฏบิ ัต.ิ (พมิ พ์ครัง้ ท่ี 2). กรุงเทพฯ : ธรรกมลการพิมพ์. ธนชัย ยมจินดาและคณะ. (2555). การจัดการเชิงกลยทุ ธ์และการจัดการเพือ่ สรา้ งสมรรถนะ. (พิมพ์ครง้ั ที่ 4). นนทบุรี : มหาวทิ ยาลัยสโุ ขทยั ธรรมาธริ าช. เนตรพณั ณา ยาวิราช. (2556). การจัดการสมยั ใหม่ : Modern Management. (พิมพ์ครัง้ ที่ 8). กรุงเทพฯ : ทรปิ เพล้ิ กร๏ุป จากัด. บุญเกยี รติ ชวี ะตระกลู กิจ. (2556). การจดั การยุทธศาสตรส์ าหรับ CEO. (พิมพ์ครง้ั ท่ี 10). กรงุ เทพฯ : พี.เพรส. จากัด. พสุ เดชะรินทร.์ (2551). กลยุทธธ์ รุ กจิ . [Online]. เข๎าถึงได๎จาก http://www.pasuonline.net. [2558, กรกฎาคม 19]. ไพโรจน์ ปิยะวงศ์วฒั นา. (2557). การจัดการเชงิ กลยุทธ์ : เทคโนโลยีและนวัตกรรม. (พิมพ์ครงั้ ท่ี 3). กรงุ เทพฯ : สานกั พิมพ์แหํงจฬุ าลงกรณ์มหาวิทยาลยั . เรวัตร์ ชาตรวี ิศษิ ฐ์และคณะ. (2553). การจัดการเชิงกลยุทธ์ : Strategic Management. (พมิ พ์ ครง้ั ท่ี 2). กรงุ เทพฯ : ถงั ทรัพย์ การพิมพ.์ สาคร สุขศรวี งศ.์ (2558). การจดั การ : มุมมองนักบริหาร. (พิมพ์คร้ังที่ 13). กรงุ เทพฯ : จ.ี พี.ไซ เบอร์พรินท์ จากดั . สุจิตราภรณ์ จสุ ปาโล. (2558). กลยทุ ธอ์ งคก์ ารธุรกิจและการดาเนินงานองคก์ าร ตามแนวทาง รางวัลคณุ ภาพแหง่ ชาติเพื่อเพ่ิมสมรรถนะในการแขง่ ขนั . สุทธปิ รทิ ศั น์ [Online]. เข๎าถึง ได๎จาก http://www.dpu.ac.th. [2558, กรกฎาคม 19] สดุ ใจ ดิลกฑรรศนนท.์ (2558). การจัดการเชิงกลยทุ ธ์ (Strategic Management). กรงุ เทพฯ : ห๎างหน๎ุ สวํ นจากัด สามลดา. สพุ านี สฤษฎว์ านิช. (2553). การบริหารเชงิ กลยุทธแ์ นวคิดและทฤษฎี. (พมิ พ์ครงั้ ท่ี 3.) คณะพานิชยศาสตรแ์ ละการบัญชี. มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์. กรงุ เทพฯ : ซเี อ็ด ยเู คชน่ั . Burgelman, R., Christensen, C. & Wheelwright, S. (2009). Strategic Management of Technology and Inovation. (5th ed.). New York : McGraw-Hill. Coulter, M. (2008). Strategic Management in Action. (4th ed.). New Jersey : Pearson Education, Inc.

22 David, F. R. (2011). Strategic Management : Concept and Cases. (13th ed.). Pearson. Boston. [Online]. Available : http://202.28.25.105/e-learning/courses/703309/ document/StrategicManagement David.pdf?cidReq=703309. [2015, July 4]. Dess, G. G., Lumpkin, G. T. & Eisner, A. B. (2007). Strategic Management : Text and Case. (3rd ed.). New York : McGraw-Hill. Hill, C., W.L., & Jones, G.R. (2004). Strategic Management : An Integrated Approach. (6th ed.). Boston : Houghton Mifflin. Hitt, M. A., Ireland, R. D. & Hoskisson, R. E. (2007). Strategic Management : Competitive and Grobalization, Concept and Cases. (7 th ed.). Thomson Cengage South-Western. USA. Mintzberg, H. et al. (2003). The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases. Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Prentice Hall. Pearce, II., John, A. & Robinson, Jr. Richard B. (2007). Strategic Management: Formulation Implementation and Control. (3th ed.). New York: McGraw- Hill. Porter, M.E. (1980). Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York : The Free Press. ________. (1985). Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance. New York : The Free Press. ________. (1988). Competitive Adavantage of the Nation. New York : The Free Press. Schermerhon, John R. (2002). Management. (7thed.). New York : John Willey & Son, Inc. Spulder, Daniel F. (2004). Management Strategy. New York: McGraw-Hill. Thompson, A. A. et al. (2012). Crafting and Executing Strategy : Text and Readings. New York : McGraw-Hill/Irwin. ________.et al. (2014). Crafting and executing strategy : The quest for competitive advantage. New York : McGraw-Hill. Wheelen, T. L. & Hunger, J.D. (2012). Strategic Management and Business Policy : Toward Globalsustainability. (13th ed.). Pearson. Boston. [Online]. Available : http://www.kvimis.co.in/sites/kvimis.co.in/files/ ebook _attachments/Thomas%20L.%20Wheelen,%20Strategic%20 Management. pdf. [2015, June 30]. ________. et al. (2015). Strategic Management and Business Policy : Toward Globalsustainability. (14th ed.). Boston : Pearson Prentice Hall.

23 บทท่ี 2 การกากบั ดแู ลกิจการ ความรบั ผิดชอบตอ่ สังคมและจริยธรรมทางธุรกจิ ธุรกิจเป็นองค์การที่ประกอบด๎วยบุคคลตั้งแตํสองคนขึ้นไปจะมีโครงสร๎างขนาดเล็ก ขนาด กลางหรือขนาดใหญํก็ขึ้นอยูํกับการกาหนดกลยุทธ์และการกากับดูแลกิจการของคณะกรรมการ บริหารงาน ประสบการณ์และความสามารถในการบริหารจะชํวยขับเคล่ือนธุรกิจให๎มุํงไปสูํ ความสามารถในการทากาไร อยูํรอดได๎ในระยะยาว งานทางด๎านการบริหารองค์การธุรกิจไมํเพียงแตํ เฉพาะภาคธุรกิจเทํานั้น ในทุกองค์การหากมีคาวํา โปรํงใส ตรวจสอบได๎ มีความรับผิดชอบตํอสังคม และมจี ริยธรรมในการดาเนนิ ธรุ กิจยอํ มจะมุงํ ไปสคํู วามเปน็ เลิศ ในบทท่ี 2 นี้ผ๎ูเขียนขอนาเสนอแนวคิด ทฤษฎีท่ีเก่ียวข๎องกับการกากับดูแลกิจการตลอดจน ความรับผิดชอบตํอสังคมและจริยธรรมทางธุรกิจ โดยเน้ือหาสาระประจาบทน้ีประกอบด๎วย หัวข๎อ แรกจะเป็นการนาเสนอความหมายของการกากับดูแลกิจการเพื่อให๎ได๎เข๎าใจตรงกันถึงขอบเขตของ เรื่องนี้ หลังจากน้ันหัวข๎อที่สองจะชี้ให๎เห็นบทบาท ความรับผิดชอบของคณะกรรมการและผู๎บริหาร ระดับสูง ตํอด๎วยหัวข๎อที่สามโครงสร๎างภายใน วัฒนธรรมองค์การและหลักกากับกิจการท่ีดี ท้ังน้ี เนื้อหาสาระจะเน๎นในเชิงกลยุทธ์ทางธุรกิจ ถัดไปจะเป็นหัวข๎อที่ส่ีจะได๎ทราบความหมายและ องคป์ ระกอบของความรับผิดชอบตอํ สังคมและจริยธรรมทางธุรกิจซึ่งในสถานการณ์ปัจจุบันมักจะเป็น ประเดน็ สาคญั ทางธุรกิจอยูเํ สมอ สาหรบั หัวข๎อที่ห๎าซึ่งเป็นหัวข๎อสุดท๎ายเป็นสาระสาคัญท่ีจะขาดไมํได๎ คือต๎องมีวิธีคิดแยกสํวนได๎วําผู๎มีสํวนได๎สํวนเสียกับความรับผิดชอบตํอสังคมและจริยธรรมทางธุรกิจ ประกอบด๎วยใคร หรือกลุํมใดบ๎างและถ๎าหากวําได๎มีโอกาสเป็นผ๎ูบริหารไมํวําจะเป็นกิจการท่ีคาดหวัง กาไรหรือไมํคาดหวังกาไรก็ตามโปรดระลึกถึงข๎อความน้ีท่ีผ๎ูเขียนจะฝากไว๎ความวํา “จงซื่อสัตย์และมี คุณธรรม ทาตามพันธกิจกรณีสัญญา พ่ึงพาองค์ความรู๎ ดูมีความรับผิดชอบ ตอบศักดิ์ศรีและสิทธ์ิ มนุษย์ หากจะตัดสินใครให๎หยุดอคติในทุกข้ันตอน วิงวอนนาการจัดการเชิงกลยุทธ์ธุรกิจไปใช๎ให๎เกิด ประโยชน์ โปรดเคารพความคิดเหน็ ของผอ๎ู น่ื และหยัดยืนรับผิดชอบตํอสังคม” เหลําน้ีเป็นกลํุมคาสั้นๆ ที่ผ๎ูเขียนได๎มาจากการทบทวนเอกสาร ศึกษาผลงานทางวิชาการที่หลากหลายและกลั่นกรองมาได๎ซ่ึง กลุมํ วลีน้ี หากผ๎สู นใจศึกษาได๎มีโอกาสไปประยุกต์ใช๎ได๎บ๎างตามสมควรก็จะยินดีย่ิงและถ๎าหากผ๎ูศึกษา มโี อกาสไดท๎ างานเป็นผู๎บรหิ ารองคก์ ารแหํงใดแหํงหน่ึงจะเลือกเปน็ ผ๎ูบริหารแบบใด “เงาปีศาจ อาจแคํ มาประทับตรายางแล๎วกลับบ๎าน การงานทาน๎อย คอยความรํวมมือ หรือทํานจะเลือกที่จะยึดถือคนดี หรือมีการขอความชํวยเหลือ” ซึ่งแงํคิดน้ีสรุปมาจากผลงานวิชาการของ Wheelen & Hunger (2012) สาคร สุขศรีวงศ์ (2558) กัลยารัตน์ ธีระธนชัยกุล (2557) จะบริหารแบบใดน้ันสามารถท่ีจะ เลือกปฏิบัติได๎ภายใต๎บทบาทหน๎าท่ีและความรับผิดชอบ อีกท้ังตระหนักรู๎ในความมีจริยธรรมทาง ธุรกจิ เนื้อหาของบทนีน้ ําจะชวนตดิ ตามได๎พอสมควร ตํอจากน้ีไปจะขอนาเสนอเนื้อหาท่ีเริ่มต๎นจากคาถามที่วํา “ผ๎ูบริหารท่ีกากับกิจการที่ดีแล๎ว สํงผลให๎การประกอบธุรกิจประสบความสาเร็จได๎น้ันควรเป็นอยํางไร” กํอนอื่นควรทาความเข๎าใจกับ ความหมายของคาวําการกากบั ดูแลกจิ การกันกํอน ดงั ปรากฏในหวั ขอ๎ ท่ี 2.1

24 2.1 ความหมายของการกากับดูแลกิจการ ในการบริหารธุรกิจน้ันทุกฝุายตํางมีความสาคัญตามหน๎าท่ีงานและบทบาทที่ตนได๎รับ แตํ กลํุมบุคคลผ๎ทู ี่มีสวํ นสาคญั ตํอธุรกิจในมุมมองของการจัดการเชิงกลยุทธ์นั้น คือ คณะกรรมการบริหาร เพราะกลํมุ บคุ คลเหลาํ นจ้ี ะเปน็ ผู๎กากับดแู ลกิจการใหม๎ แี นวปฏิบัตทิ ่ดี แี ละเม่ือมแี นวทางในการทางานท่ี มปี ระสิทธภิ าพแลว๎ จะสามารถลดความเสีย่ งทางธรุ กิจ Wheelen & Hunger (2012) ได๎ให๎ความหมายของการกากับดูแลกิจการไว๎วําเป็น กระบวนการกากับดูแลกิจกรรมของกิจการ ในภาระงานทั้งภายในและภายนอกเพื่อเป็นหลักประกัน ถึงความสัมพันธ์ของผ๎ูบริหารซึ่งถือได๎วําเป็นตัวแทนของผู๎ถือห๎ุนซ่ึงเป็นเจ๎าของวําทุกภาระงานท่ี เกี่ยวข๎องกับการทบทวนและประเมินกลยุทธ์ของแตํละบริษัทหลังจากที่ได๎กาหนดและจัดทาแผน กลยทุ ธ์ไวแ๎ ล๎วนัน้ ไดก๎ ระทาการอยํางรอบคอบและกํอประโยชน์สูงสุด Hitt, Ireland & Hoskisson (2007) และ David (2011) ได๎กลําวถึงการกากับดูแลกิจการ นั้นจะเชื่อมโยงไปถึงกลุํมตัวแทนท่ีมีความสัมพันธ์ (Agency Relationship) ในหลากหลายสถาบัน เชํน นักลงทนุ สถาบนั กองทนุ รวมหรอื บริษทั ประกนั ภยั เป็นต๎น กลมํุ คนเหลาํ นอี้ าจจะเข๎ามามีบทบาท รํวมในคณะกรรมการบริหารและสร๎างแรงกดดันตํอฝุายบริหารระดับสูงในการกากับให๎ผู๎บริหาร ระดับกลางหรือระดับผ๎ูจัดการของบริษัท (Manager) ที่มีอานาจในการตัดสินใจ (Decision Making) ปรับปรุงการปฏิบัติงานของพนักงานในบริษัท หรือถ๎าจะหันกลับไปมองในมุมของผู๎ถือห๎ุน (Shareholders) ผ๎มู สี ถานภาพเป็นเจา๎ ของกิจการหรือเจา๎ ขององค์การธุรกิจ (Firm Owners) เองก็จะ เรียกร๎องให๎คณะกรรมการบริหารและผู๎บริหารระดับสูงแสดงบทบาทความเป็นเจ๎าของมากกวําที่จะ เป็นผถู๎ อื ห๎นุ จานวนมากในบรษิ ัท สรุปวําการกากับดูแลกิจการ คือ การกระทาซ่ึงเป็นกิจกรรมท่ีทบทวนภาระงานตามหน๎าที่ เป็นการประเมินผลกิจกรรมภายในกิจการอีกท้ังยังเชื่อมโยงไปสํูกิจกรรมอันเกิดจากองค์การภายนอก เพ่ือกํอให๎เกิดประโยชน์สูงสุดแกํผ๎ูถือหุ๎นผู๎ที่เป็นเจ๎าของกิจการและเป็นส่ิงท่ีจะประกันได๎วํา คณะกรรมการบรหิ ารน้ันเป็นตวั แทนท่ีดีของกจิ การด๎วยการปฏิบัตหิ น๎าท่ีของตนเองอยํางรอบคอบ เพ่อื ใหไ๎ ดเ๎ หน็ ภาพความสัมพนั ธแ์ ละบทบาทในระดับตํางๆ ของการกากับดูแลกิจการของทั้งผ๎ู ถือหุ๎นซ่ึงถือได๎วําเป็นเจ๎าของกิจการจะอยูํระดับสูงสุด กลุํมผ๎ูถือห๎ุนจะสํงมอบภาระงานให๎ คณะกรรมการและผ๎ูบริหารระดับสูงเป็นผู๎มีอานาจตัดสินใจในการดูแลกิจการและผู๎บริหารระดับสูงก็ จะเป็นผ๎สู รา๎ งความสัมพนั ธ์และคัดเลือกตัวแทนจากบุคคลภายนอกกลํุมตํางๆ เข๎ามารํวมกันขับเคลื่อน กิจการให๎ไปสูํความสาเรจ็ ดงั ปรากฏในภาพ 2.1

25 ผู้ถอื หุ้น (เจ้าของกจิ การ) ผู้บรหิ าร (มีอานาจตัดสนิ ใจ) ภาพที่ 2.1 บทบาทความสมั พนั ธ์ของผ๎เู กี่ยวข๎องกบั การกากบั กิจการ ที่มา : Hitt, Ireland & Hoskisson (2007 : 306) 2.2 บทบาทความรบั ผิดชอบของคณะกรรมการและผบู้ ริหารระดับสงู ในหัวข๎อนี้ ขอยกตวั อยําง บรษิ ัทในตํางประเทศซงึ่ อาจมีกลุํมของคณะกรรมการจากภายนอกที่อาจมี จานวนเพ่ิมขน้ึ จนกระทั่งมอี านาจการควบคุมบรษิ ทั ในกรณีท่ีประธานคณะกรรมการของบริษัท (Chief Executive Officer : CEO) ไมํมีความสามารถในการบริหาร คณะกรรมการจากภายนอกก็จะมี บทบาทกากบั ดแู ลกิจการด๎วยการใช๎การประเมินผลงานประจาปีของ CEO ก็เป็นได๎ สาหรับการกากับ กิจการในประเทศไทย กัลยารัตน์ ธีระธนชัยกุล (2557) เนตรพัณณา ยาวิราช (2556) กลําวสรุป ตรงกันวําปัจจุบันประเทศไทยมีมาตรฐานสากลในการกากับกิจการ ได๎แกํ Principle of Corporate Governance หรือเรียกช่ือยํอวํา OECD ตํอมาในระยะหลังจากปี พ.ศ. 2555 ประเทศไทยได๎เข๎าเป็น สํวนหนึ่งของประเทศสมาชิกอาเซียนจึงได๎มีหลักเกณฑ์การกากับดูแลกิจการท่ีดีของอาเซียนโดยแบํง เนือ้ หาออกเปน็ 5 หมวด ได๎แกํ หมวดที่หนึง่ สทิ ธขิ องผ๎ถู ือหน๎ุ หมวดทีส่ อง การปฏิบัติตํอผ๎ูถือห๎ุนอยําง เทําเทียมกนั หมวดท่สี าม บทบาทของผ๎ูมสี ํวนได๎สํวนเสีย หมวดที่สี่ การเปิดเผยข๎อมูลที่โปรํงใส หมวด ท่ีห๎า ความรับผิดชอบของคณะกรรมการ นับจากน้ีไปผู๎เขียนขอขยายความในเรื่องบทบาทและความ รับผดิ ชอบของคณะกรรมการและผบ๎ู รหิ ารระดับสูงตํอไป กํอนอื่นขออธิบายคาศัพท์บางคาวํา คณะกรรมการบริหารของบริษัทหรือคณะกรรมการ อานวยการเราเรียกวํา Board of Directors บุคคลกลํุมนี้เป็นผ๎ูมีหน๎าท่ีในการอนุมัติ เป็นผู๎ตัดสินใจ ทั้งหมดในการกาหนดการดาเนินงานของกิจการวําจะเป็นไปในทิศทางใด คาวําทิศทางใดนั้นขอขยาย ความวําเปน็ ชํวงเวลาไกลออกไปผลการตดั สินใจจึงจะกระทบตํอการปฏิบัติงานในระยะยาว โดยท่ัวไป แล๎วคณะกรรมการบริหารเป็นตัวแทนของกลํุมน้ีเองจะเป็นผู๎กากับ ควบคุมและดูแลบริษัทรวมท้ัง กากับผ๎ูบริหารระดับสูงหรือเรียกวํา Top Manager หรือ Top Management อีกระดับหน่ึง โดยที่ คณะกรรมการบริหารเองก็มีสถานภาพเป็นตัวแทนของผ๎ูถือหุ๎นซ่ึงมีสถานภาพเป็นเจ๎าของกิจการ นั่นเอง สรุปแล๎วจะเห็นวํามีกลุํมคนจานวน 3 กลํุมท่ีมีความสัมพันธ์กับการกากับดูแลองค์การธุรกิจ

26 ได๎แกํ ผ๎ูถือหุ๎น คณะกรรมการและผู๎บริหารระดับสูง เม่ือทาความเข๎าใจและจาแนกกลุํมได๎แล๎วผู๎เขียน จะนาเสนอบทบาทและความรับผิดชอบและระดับความเกี่ยวข๎องของกลุํมตํางๆ จากการทบทวน เอกสารผลงานวิชาการของ Wheelen & Hunger (2012) สาคร สุขศรีวงศ์ (2558) และกัลยารัตน์ ธีระธนชยั กุล (2557) สรุปไดด๎ ังนี้ 2.2.1 บทบาทของคณะกรรมการอานวยการในการจดั การเชิงกลยุทธ์ 1) บทบาทของคณะกรรมการอานวยการ 1.1) การกากับดูแล (Monitor) มีลักษณะเหมือนกระจกสะท๎อนกิจกรรมผําน คณะกรรมการซึ่งสามารถท่ีจะติดตามกิจกรรมดาเนินงานตลอดจนการพัฒนางานด๎านตํางๆ ได๎รอบ ด๎านท้ังภายในและภายนอกบริษัทโดยจะแจ๎งให๎ผ๎ูบริหารระดับสูงให๎ความสาคัญและหันมาสนใจใน การพฒั นาองคก์ ารธรุ กิจ 1.2) การประเมินผลและการชักจูง (Evaluation and Influence) ในสํวนของ คณะกรรมการจะตรวจสอบข๎อเสนอของฝุายบรหิ ารได๎ มอี ิทธพิ ลตํอการตดั สนิ ใจในการดาเนินงานด๎าน ตาํ งๆ สามารถแสดงความคดิ เหน็ ตํอที่ประชุมตลอดจนใหข๎ ๎อเสนอแนะในโอกาสและทางเลอื กได๎ 1.3) การมีความคิดรเิ ร่ิมและการกาหนดการตัดสินใจ (Initiate) สาหรับคณะกรรมการ บริหารตอ๎ งมีวจิ ารณญาณ ในการแกไ๎ ขปัญหาอยํางมีเหตุผลได๎ มีความคิดสร๎างสรรค์ สามารถตัดสินใจ ในทางเลือกกลยุทธ์หลากวิธีและนาเสนอตํอที่ประชุมได๎ บทบาทประการที่สามนี้จะเหมาะสาหรับ คณะกรรมการผู๎มีบุคลิกลักษณะเป็นผู๎มีความกระตือรือร๎นสนใจสถานการณ์ปัจจุบัน เม่ือกลําวถึง หัวข๎อนี้จะขออธิบายให๎ลึกลงไปในบุคลิกลักษณะของคณะกรรมการบริหารอาจแบํงได๎หลายลักษณะ เชํน เป็นเงาปีศาจ อาจประทับตรายางแล๎วกลับบ๎าน การงานทาน๎อย คอยความรํวมมือ ยึดถือคนดี หรอื มกี ารขอความชํวยเหลือซ่ึงผู๎เขียนได๎กลําวไว๎ในบทนาของเรื่องน้ัน แท๎ที่จริงด๎วยหลักการแล๎วแบํง บุคลิกลักษณะไดเ๎ ปน็ 6 แบบ ดงั นี้ 1.3.1) เงาปีศาจหรือเย็นชา (Phantom) เป็นลักษณะของคณะกรรมการท่ีไมํมี ความรู๎ความสามารถและไมํเข๎าใจบทบาทของตนเองวําจะต๎องทาสิ่งใดบ๎าง หากไมํมีกฎเกณฑ์หรือ ข๎อตกลงกากับไว๎ ก็มักจะเพิกเฉยตํอการเข๎ารํวมประชุม รํวมลงความคิดเห็นตํอท่ีประชุมหรือละเว๎น การปฏบิ ตั ิหนา๎ ท่ีในบางเวลา จงึ ถูกเปรยี บเทียบวําเป็น “เงาปศี าจ” 1.3.2) ประทับตรายาง (Rubber Stamp) สาหรับรูปแบบน้ีเป็นสิ่งท่ีแสดงให๎เห็น วิธีการทางานของคณะกรรมการที่มีลักษณะการทางานในลักษณะการมอบหมายหรืออนุญาตให๎ เจ๎าหน๎าท่รี ะดบั ลํางทาการแทนหรือเปิดโอกาสให๎ตัดสินใจท้ังหมดทกุ เร่ืองแลว๎ คณะกรรมการจะกระทา การเพียงแคํลงนามอนุมัติโครงการหรือกิจกรรมตํางๆ จึงเป็นที่มาของ “อาจประทับตรายางแล๎วกลับ บา๎ น”

27 1.3.3) ตรวจสอบงานเพียงเล็กน้อย (Minimal Review) ในสํวนของ คณะกรรมการกลุํมน้ีจะทาการงานเพียงเล็กน๎อย หรือถ๎าเข๎าประชุมก็เพียงเป็นผ๎ูรํวมให๎ครบองค์ ประชุม หากแตํมาแสดงความคิดเห็นไมํสนใจในงานจึงเข๎าไปมีสํวนเก่ียวข๎องเทํานั้นเจ๎าหน๎าที่ระดับ ปฏิบัติจึงไมํได๎รับการถํายทอดความร๎ูหรือไมํได๎รับการตรวจสอบจากกลุํมน้ี เนื่องจากไมํมีการทบทวน ภารกิจที่ได๎ตดั สนิ ใจไปแล๎ว ดังนั้นประเด็นที่เป็นปัญหาสาคัญยังคงอยูํและดูเหมือนวําจะไมํมีสิ่งใดเป็น ตวั ชว้ี ัดความสาเร็จในงานได๎ จงึ เปน็ ทมี่ าของคาวาํ “การงานทาน๎อย” 1.3.4) ขอความร่วมมือพอเป็นพิธี (Nominal Participation) สาหรับ คณะกรรมการท่ีมีบุคลิกลักษณะแบบนี้มองภายนอกโดยรวมดูเหมือนวําจะมีความต้ังใจและให๎ ความรํวมมือกับทุกฝุายแตํเป็นเพียงความรํวมมือพอเป็นพิธีเทํานั้น วิธีการทางานจึงไมํสามารถใช๎เป็น ตัวชี้วัดประสิทธิผลการทางานได๎เป็นความรํวมมือท่ียังไมํไปสูํเปูาหมายอยํางแท๎จริงในแตํละกิจกรรม ตาํ งๆ จงึ เปน็ ท่ีมาของคาวาํ “คอยความรํวมมือ” 1.3.5) มีความร่วมมืออย่างตั้งใจท่ีจะพร้อมเรียนรู้ร่วมกัน ( Active Participation) ผ๎ูที่มีคุณลักษณะแบบน้ีถือวํามีความต้ังใจจริงและรอคอยที่จะให๎ความรํวมมือรํวมใจ กบั ทุกฝาุ ย กจิ กรรมในงานจึงมีโอกาสสาเรจ็ ลุลํวงไปได๎จากคณะกรรมการผู๎มบี คุ ลกิ ของกลุํมน้ีอาจเรียก ไดว๎ ําเป็นนกั กลยุทธท์ ่ีจะหาข๎อคน๎ พบของปัญหาท่เี กดิ ข้นึ กบั กิจการและสามารถจัดการงานสาเร็จลงได๎ ด๎วยการเข๎ารํวมพิจารณากระบวนการตรวจสอบฐานะทางการเงินของกิจการ รํวมเสนอแนวคิดใน วัตถุประสงค์ของการประกอบธุรกจิ ตลอดจนมีความเข๎มแขง็ และสามารถเปน็ ตวั แบบของการทางานที่ ยึดม่ันในหลักการและนโยบายที่กิจการกาหนดไว๎ อีกทั้งชักนาให๎พนักงานเรียนร๎ูรํวมกันใน การแก๎ปัญหาระบบงานท่ผี ิดพลาดแล๎วพฒั นาอยาํ งตํอเนอื่ ง จึงเปน็ ท่ีมาของคาวํา “ยดึ ถือคนด”ี 1.3.6) ผู้ขอความช่วยเหลือให้ผู้อื่นเร่งดาเนินงาน (Catalyst) สาหรับลักษณะ ประการสุดท๎ายของคณะกรรมการบริหารกลุํมน้ีจะมีบุคลิกเรํงรัดในงานพยายามปรับปรุงวิสัยทัศน์ พันธกิจ วัตถุประสงค์ กาหนดกลยุทธ์และกิจกรรมตํางๆ ตามนโยบายในระดับเชิงรุกมากท่ีสุด ดังน้ัน กลุํมนี้จะมีแนวคิดวําการขับเคลื่อนองค์การธุรกิจต๎องอาศัยกลไกความรํวมมือจากทุกฝุายภาระงาน ด๎านตํางๆ จงึ จะสาเร็จลุลวํ ง จงึ เปน็ ทมี่ าของคาวํา “มกี ารขอความชํวยเหลอื ” สรุปแล๎วผู๎สนใจศึกษามีทัศนคติตํอบทบาทของคณะกรรมการอานวยการในการจัดการ เชิงกลยุทธ์อยํางไรและถ๎าหากผู๎สนใจศึกษาได๎มีโอกาสรับบทบาทการเป็นคณะกรรมการบริหารจะ เลอื กทีจ่ ะปรบั ตัวอยํางไรเปน็ ประเด็นทนี่ าํ สนใจและในประเดน็ นเี้ องจะเป็นหลักในการพิจารณาเพื่อให๎ ได๎นาไปประยุกต์ใช๎กับกรณีศึกษาอันเป็นประเด็นสาคัญในปัจจุบันได๎ ดังน้ันเพ่ือได๎นาหลักเกณฑ์ของ จานวนสมาชกิ ในคณะกรรมการมาประกอบการพิจาณาในการวเิ คราะห์กรณีศึกษาจึงขอนาเสนอไว๎พอ สงั เขปดังน้ี โ ด ย ท่ั ว ไ ป ก า ร ส ร ร ห า ค ณ ะ ก ร ร ม ก า ร จ ะ แ บํ ง อ อ ก เ ป็ น ส อ ง ก ลํุ ม ยํ อ ย คื อ คณะกรรมการจากภายในบรษิ ทั และคณะกรรมการจากภายนอกบริษัท สาหรบั คณะกรรมการทม่ี า


แนวข้อสอบ การจัดการเชิงกลยุทธ์


นอกจากการดูบทความนี้แล้ว คุณยังสามารถดูข้อมูลที่เป็นประโยชน์อื่นๆ อีกมากมายที่เราให้ไว้ที่นี่: ดูความรู้เพิ่มเติมที่นี่

แนวข้อสอบ การจัดการเชิงกลยุทธ์

BUS7017 การจัดการเชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน ด้วย 7s ของ mckinsey และ IFAS


BUS7017 การจัดการเชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน ด้วย 7s ของ mckinsey และ IFAS

คิดเชิงกลยุทธ


คิดเชิงกลยุทธ

[Compre MBA] การจัดการเชิงกลยุทธ์ (full)


[Compre MBA] การจัดการเชิงกลยุทธ์ (full)

◣ มสธ.◢ สื่อสอนเสริม 32210 องค์การและการจัดการและการจัดการเชิงกลยุทธ์ ครั้งที่2-2 ผลิตภาค1/2560


ผลิตรายการโดย
สำนักเทคโนโลยีการศึกษา
มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช (มสธ.)
Sukhothai Thammathirat Open University (STOU)
­
ติดตามรายการดี ๆ ของทาง ◣ มสธ.◢ ได้ที่
➊ Website ▸ media.stou.ac.th หรือ www.stou.ac.th
➋ Facebook และ YouTube ▸ STOU CHANNEL
­
▸ STOU CHANNEL [ Educational Channel for All ]
­

◣ มสธ.◢ สื่อสอนเสริม 32210 องค์การและการจัดการและการจัดการเชิงกลยุทธ์ ครั้งที่2-2 ผลิตภาค1/2560

นอกจากการดูบทความนี้แล้ว คุณยังสามารถดูข้อมูลที่เป็นประโยชน์อื่นๆ อีกมากมายที่เราให้ไว้ที่นี่: ดูวิธีอื่นๆInvestement

ขอบคุณมากสำหรับการดูหัวข้อโพสต์ วิชาการ จัดการ เชิง กลยุทธ์

14 thoughts on “[Update] การจัดการเชิงกลยุทธ์ ฉบับปรับปรุง – ดาวน์โหลดหนังสือ | วิชาการ จัดการ เชิง กลยุทธ์ – Sathyasaith”

  1. 836844 253776You require to join in a contest initial with the finest blogs on the web. I most definitely will suggest this website! 427125

    Reply
  2. 299268 654294Exceptional weblog here! Also your website loads up rapidly! What host are you using? Can I get your affiliate link to your host? I wish my site loaded up as speedily as yours lol 769773

    Reply
  3. 350041 607583I recognize there exists a fantastic deal of spam on this blog website. Do you want assist cleaning them up? I can aid among courses! 974555

    Reply
  4. 531234 298509This really is a very good common sense article. Very useful to 1 who is just obtaining the resouces about this part. It will certainly aid educate me. 856742

    Reply
  5. 795252 843846fantastic issues altogether, you basically gained a new reader. What could you recommend about your post which you created some days inside the past? Any positive? 965627

    Reply
  6. 89836 997277Basically wanna input on few general things, The site layout is perfect, the articles is actually very good : D. 67291

    Reply
  7. 942954 275060Definitely value bookmarking for revisiting. I surprise how so much effort you set to create the sort of wonderful informative web site. 819522

    Reply
  8. 313667 876234Following examine a couple of with the weblog posts on your web site now, and I truly like your way of blogging. I bookmarked it to my bookmark web site list and shall be checking again soon. Pls try my site online as nicely and let me know what you feel. 157620

    Reply
  9. 3869 810311Extremely well written story. It will probably be valuable to everyone who utilizes it, as effectively as myself. Maintain up the very good function – i will undoubtedly read much more posts. 791375

    Reply

Leave a Comment